专访阿斯利康王磊:只要眼睛不离开患者,跨界就不会分神

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专访阿斯利康王磊:只要眼睛不离开患者,跨界就不会分神专访阿斯利康王磊:只要眼睛不离开患者,跨界就不会分神

专访阿斯利康王磊:只要眼睛不离开患者,跨界就不会分神
来源:八点健闻
作者:毛晓琼、季敏华
专访阿斯利康王磊:只要眼睛不离开患者,跨界就不会分神
中国医药界,阿斯利康是先锋,也是另类。这两个独特的标签并非与生俱来,而是和阿斯利康中国的掌门人王磊密切相关。
在2013之前,阿斯利康是一家典型的跨国药企,具有跨国药企所共有的优势,也面临一样的危机和挑战。在2013年王磊加入阿斯利康后,这家药企的轨迹发生了明显有别于同行的转向。当这种转向刚刚启动时,外界有观望也有好奇,有不解也有质疑。八年后的今天,这些转向有的已被证明,成为行业转型的风向标;有的仍显超前和异类,需要更长的时间去验证。
其中一个已被证明的市场策略,是阿斯利康的县域策略。八年前王磊加入阿斯利康,负责消化、呼吸和麻醉业务部,他从覆盖基层医疗机构的呼吸雾化中心做起,大幅增强了基层医疗机构的呼吸诊疗能力,在此基础上巩固和拓展了阿斯利康的呼吸类药物市场。也是从上任第一年的2013年起,王磊开始组建县域营销团队,并在2020年疫情期间各大药企纷纷收缩业务人员的背景下,反其道而行之地继续扩张县域团队,直至如今的4000人之众。这个团队不仅仅是卖药,而是围绕主要的疾病病种,帮助基层医疗机构建设专业科室,培训医生,提升诊疗能力。如今,阿斯利康的县域策略成为行业的风向,是药企同行争相效仿的标板。
另一个正在实施中的市场策略,是阿斯利康跨出药企的圈子,与诊断、设备、AI及互联网企业联手打造创新医疗新生态,包括国际生命科学创新园,包括围绕呼吸、肿瘤、心血管、肾脏、代谢、消化等病种,打造以患者为中心的诊疗一体化全病程解决方案。如今,这一策略已落实为14个创新中心项目,在全国7000余家医院落地。
在2020年11月的上海进博会上,王磊进一步展示了阿斯利康在互联网医疗领域的布局,与高瓴创投达成“互联网医院”项目的战略合作,从患者和医生入手,支持打造有别于互联网平台企业的网络诊疗模式。
在王磊执掌阿斯利康中国的八年间,这家药企的中国销售总额在2020年达到了53.8亿美元,团队扩充到了逾1.8万人,令中国成为阿斯利康在全球的第二大市场,也令阿斯利康成为中国第一阵营的跨国药企。

专访阿斯利康王磊:只要眼睛不离开患者,跨界就不会分神
△ 阿斯利康全球执行副总裁,国际业务及中国总裁 王磊
4月的一天,阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊,在上海阿斯利康中国总部接受了八点健闻的专访。访谈的话题从县域拓展策略开始,延展到互联网跨界模式的探索。王磊在这些话题上的见解,大多都超越了一家药企领导人的视野。而在所有的见解的底层,以患者为中心是不变的逻辑主线。它不再是抽象的口号,不再是包装在药品销售上的漂亮标签,而是阿斯利康中国所有市场战略和策略的真实原点。

往基层卖药的前提是先帮基层把医院建好

从2015年起,阿斯利康中国就创建了专门的县域团队,意欲打开基层医疗市场。五年来,这个团队从最初148人的一个边缘组织,滚雪球般壮大到如今高达4000人的“虎狼之师”。
与此同时,阿斯利康也完成了全产品线在县域一级的布局,并借此稳固了跨国药企中国市场老大的位置。
近年来,随着国家力推分级诊疗以及县域医共体建设的逐步落地,基层医疗市场的潜力日益凸显,也引来了更多同行的关注和竞争。提前落子的阿斯利康要如何守住自己的地盘?
八点健闻:在外资药企中,阿斯利康对中国县域市场的覆盖和穿透力是最强的。我们也看到这几年,随着大城市大医院的药品采购量越来越饱和,很多药企都开始转向县域市场,但大多数效果不佳。能不能分享一下阿斯利康成功的秘诀?”
王磊:

我们对基层还是充满热情的。基层医院面临的最大问题是诊疗能力不足,老百姓不信任它,有病拖着,实在不行跑大医院去看。所以你会看到很多基层的大病患者,只要有机会有条件,爬也爬到上级大医院去。如果不改变这个现状,基层市场绝对做不起来。

我们目前积极支持各个省一起来做基层的疾病筛查,把好的诊疗技术送到下面,增加基层医院的诊疗能力,比较时髦的说法就是给基层“赋能”。

八点健闻:“能不能具体说说?”
王磊:

比如原来没有胸痛中心的,我们就支持协会帮他建。原来没有雾化治疗室的,治疗哮喘不行,我们也帮他建。针对“三高”人群,我们帮助医院把血糖、血压、血脂的相关诊疗能力整合在一起,在一家医院里就能把“三高”的问题都解决了。

八点健闻:“这种做法看起来很重,不像是药企的份内事,为什么要这么做?”
王磊:

那是因为看得不够透。我举个例子,我们做胸痛中心,很多同事开始也不理解,你做胸痛中心干什么呀,我说把患者救活啊。你知道中国有多少心梗患者是因为送到医院晚了一点而没得救的。如果药企只关心这些患者有没有吃我的药,而不关心患者最后的结果,那是短视——患者都去世了,还怎么吃你的药呢?所以我们觉得,从更早的阶段支持医院的诊疗能力建设,在基层帮助医院建胸痛中心,减少患者死亡率,这和卖药完全不矛盾。

八点健闻:“阿斯利康这块的投入有多大?”
王磊:

现在还是一个前期投入的阶段,阿斯利康在基层放了四千多人,代价肯定是大的。这些员工的薪酬待遇一点也不低,否则你招不到优秀的尽职的人。但这个投入必须要做,这件事必须要做。

八点健闻:这个事本身能盈利吗,还是要靠后期卖药来覆盖成本?”
王磊:

我们先不考虑卖药,如果基层医院连诊断患者的能力都没有,那卖什么药,卖给谁?你肯定还是要把整个诊疗一体化弄好理顺,这是一个塑造市场的过程。到基层,如果你不投入,那就别去了。很多公司光想着去基层卖药,铩羽而归,都是有原因的,市场都没有,哪有药给你卖啊。

八点健闻:“做到现在,有比较成功的案例吗?”
王磊:

有,很多。随便举个例子,我们有个在阿斯利康全球得奖的项目——支持前列腺癌诊疗一体化中心建设,就是奖励塑造市场。原来基层前列腺癌的诊断,连穿刺都不会做。我们把筛查的生物标记物带下去,筛完以后检出了部分阳性指标,但阳性也不全都是癌,还得做穿刺。不少基层医生掌握不好穿刺那根针,穿刺的点也不对,那就要大量培训医生学会穿刺技术。等到学会了穿刺,把病理样本取出来以后,发现有能力分析诊断病理的医生又很缺乏,那我们再培训病理医生。这个过程都得走通,一个环节都不能落下。我们现在做得很好,全国都做,同步展开,没有一个省是落下的。

只要眼睛不离开患者就不算是分神

跨界合作,是阿斯利康中国最大的商业标签之一。从2015年提出商业创新构想开始,阿斯利康正逐渐从一家传统的外资制药企业,转向创新医药的平台型企业。通过每年举办商业创新合作伙伴大会等形式,阿斯利康与制药、器械、诊断、数字化、资本等领域的合作伙伴合作频繁。
在阿斯利康中国的朋友圈里,既不乏互联网巨头,也有金融资本大鳄。更让人诧异的是,2019年,阿斯利康宣布获得中成药“血脂康”在大陆地区的独家推广权,开启了跨国药企牵手中药的先例。一家根基深厚的跨国药企,为什么要跳出熟悉的舒适圈,出圈后的边界感在哪儿,我们把问题丢给了王磊。
八点健闻:“从县域市场的打法策略来看,阿斯利康已经是跨界了,从卖药转向上游的医院科室建设、医生培训和早筛早治。之前也提到过,阿斯利康最大的障碍是如何在做好自己主营业务的同时,兼顾其它跨行业的创新。为什么会把跨界这件事看得这么重要?”
王磊:

阿斯利康的主营业务还是卖药,这当然是个事实。但我还是有个念想,还是希望公司不仅仅是一家卖药的公司。我总觉得药企应该是以患者为中心的,应该把围绕患者中心的解决方案推向市场。人家如果预防得好,就不用吃你的药。你为什么一定要惦记人家吃药呢。预防本身也有大量的工作要做,比如早筛,比如运动和营养,这些和药物诊疗结合起来,就可以减少药的用量,或者根本不用药,这种防治结合的方式不是更好吗?

如果一家药企基于自身产品线的关系,把全部精力和资源都集中在晚期治疗上,没有用在早期诊断上,其实也是没有把资源用好。一家药企的目标,总不能就是为了让患者在生命的最后阶段用你的药吧?这不应该是企业的目的。

八点健闻:“那是不是意味着阿斯利康的业务结构也会随之发生变化?因为一旦转向预防和早筛,肿瘤晚期市场的用药需求就少了很多。”
王磊:

我觉得业务结构可以不变,也可以跟着变。没关系。患者需要什么,我卖什么。他不需要的,我也不想卖。如果预防和早筛市场做好了,我们面临的大量患者都不再是晚期患者了,那我们就转向早期治疗的市场,这里面同样有很大的机会。

八点健闻:“这种转变说起来容易做起来难,尤其是还需要得到总部的支持。你觉得阿斯利康能够这么做的关键点在哪里?”
王磊:

角度,一定是角度。大部分企业没有去看患者,还是看自己产品为主。当然这也无可厚非,自己的产品投入流水线,每天轰隆轰隆在生产,你的视线无法离开,但你眼睛还是要盯着患者需求。很多人认为“患者为中心”是一句口号,其实错了,对于阿斯利康来说,这是企业最大的差异化战略。

八点健闻:“跨界一定会带来合作。阿斯利康更喜欢哪种合作模式,合作中有没有明确的原则?”
王磊:

我们会把合作分成几种形式。第一个是松散型的,就是我们一起做个事,没有利益关系。第二个就是再紧密一点,我可以代理你的产品。第三个再深一个层次,我可以和你一起研发产品。主要是这三个不同的档次,但有一点,我们尽可能不去占合作伙伴的利益。如果真要占,那就是战略合作了。我们的确在帮你,我们付出了,那我们可以有明确的回报,这个大家都可以讲清楚的。最终的目的是提供最好的解决方案给患者。

八点健闻:“2019年的时候,阿斯利康和绿叶制药合作,成为血脂康在中国大陆地区的独家授权推广方。大家都觉得跨国药企也来卖中药,是一件很出格的事。这也算是一种跨界吗?”
王磊:

你可以这么理解。但事实上,我们不是跨界到中药领域,而是我们认为血脂康这个药是符合循证医学的,它是天然结晶的他汀,成分也是他汀,不良反应小,适合终身长期服用,又是在中国人中唯一做过临床验证的他汀。其它都是拿国外数据,拿白种人数据到国内来做的。这种中等功效的他汀,它更适合用在预防上。还是说回到刚才那个出发点上,我们看的是患者需求,不会因为它是中药就排斥。当时有人说,你看阿斯利康开始做中药了,还有人说我们是要逃避集采,根本不是那套逻辑。

八点健闻:“怎么把握跨界的边界感?因为“以患者为中心”还是一个很宽泛的概念,里面的东西太多了。”
王磊:

这么讲吧,如果你觉得这个不是和你核心的治疗领域相关的,就尽可能让别人去做吧。你不要碰,让别人碰,你就做一个会议主持人,你不用想内容,你参与呗,享受这个结果,也不要碰它的利益。少碰是对的,但眼光要发散,发散不等于都碰,但你要有整合的能力。就跟汽车厂一样,你非要连个雨刮片都自己做吗,汽车厂就是个总装厂,我们做好这个总装的工作就可以了。

八点健闻:“所以你大量的时间都在关注行业之外的事情,会不会被认为是分神的?”
王磊:

我觉得眼睛不离开患者,不算分神。做到我这个级别,应该关心行业外的事,你不能天天只想着内部的事情。我们现在看得比较多的是器械诊断、康复、互联网,物联网,硬件软件怎么打通。电商也要研究,对于做互联网的人来说是小菜一碟,对我来讲是一个很厚重的事情。你得知道自己很差,永远知道自己很差,那就对了。

在中国做医药行业不碰互联网是浪费时间

在众多跨界合作中,互联网是阿斯利康最核心的战略布局。从传统的互联网巨头阿里、腾讯、京东,到医疗圈的互联网新贵微医、丁香园,都是阿斯利康的座上宾。2020年的进博会上,阿斯利康对外宣布,与高瓴创投达成战略合作,支持互联网医院发展。如今,这家名为“慧医天下”的互联网医院已经上线。
八点健闻:“互联网医院已经有很多人在做了,阿斯利康作为药企来支持做互联网医院,会有什么不一样?”
王磊:

我们和京东、阿里还是不一样的,他们是从网络售药开始,先面向亚健康人群和健康人群,再向上游布局互联网医院。我们一开始就从患者出发,发动医生,医生再把自己线下的患者带到线上,所以我们的医生都是能叫出患者名字的。我认为这个方式和互联网企业还是不一样的,结构、结果都不一样。

八点健闻:你们相当于是给医生搭建了一个线上诊室?
王磊:

对啊。就好比你今天在线下看了个医生,认识了,建立了信任关系。下次再找这个医生时,医生说我在线上有个诊所,你到线上来找我更方便,不用排队了,而且一般的小毛病我在网上就能给你开处方。本来就认识的医生叫你去网上,你总是放心的吧。要知道有50%的患者是因为不想去医院才不继续用药的,那你当然要做互联网医疗了。

八点健闻:“现在外界看起来阿斯利康可能会有点四不像,既不像是一个药企,也不像是互联网企业,你心里对标的是罗氏、诺华这样的药企,还是京东健康、阿里健康这样的互联网平台?”
王磊:

我们都没去对标。我们觉得自己成不了京东,我们肯定也不是罗氏,不是诺华。我觉得可能今后大家会觉得,在医疗行业里最像阿里的企业,就是阿斯利康了。阿斯利康现在还是个传统企业,但是对新东西的接受程度,对患者导向的把握是最有互联网思维的。在中国做医药行业,如果不能插上互联网的翅膀,那不是在浪费时间吗?

八点健闻:“看来互联网公司给你的启发特别大?”
王磊:

非常大。我跟你说,高科技公司、互联网公司的领导者,我觉得他们进入新时代了,我指的是思想的超前性。传统行业的人,看待那些闯入自己行业的互联网人,总会觉得他们不懂自己的行业,会去挑他们在专业上的毛病。互联网人一开始可能确实不懂,但一旦他学会了、懂的时候,还有你的机会吗?马云原来懂百货吗,不懂,但他一旦搞懂零售了,做出了盒马,那还有你什么事?马云要是懂物流了,你做传统物流还有什么机会?所以我觉得最重要的,是要有互联网的思维,传统行业的人要主动、提前布局,用互联网思维来改造、升级自己的行业。

八点健闻:“你从什么时候开始有这种认知和压力的?”
王磊:

从看到他们(互联网企业)做出这些事情开始,盒马鲜生、美团、饿了么,烧钱的时候看他们跟神经病一样,等你看明白的时候已经晚了。为什么它先进,因为它代表时代,代表客户和用户的需要。客户需要在变化,互联网企业跟上了,传统行业的人没跟上啊。为什么连“痛点”这个词都是互联网企业发明的?因为痛点是基于用户和客户的出发点,是紧跟市场需求的。我们如果还是故步自封,觉得自己是内行,人家是外行,那是绝对不行的。这个时候不要抱怨总部老板听不懂,听得懂听不懂不重要,赶紧做吧。

关心患者,就是关心我们自己

在和王磊的访谈中,“以患者为中心”的表达贯穿全程,这个价值观也确实串起了阿斯利康这些年所有的业务创新——赋能基层是为了让患者安心在家门口看病,跨界合作是为了把疾病防治的端口前移,接入互联网是为了让患者减少不必要的跑腿。在阿斯利康,“以患者为中心”不是口号,而是所有战略的出发点和落脚点。
八点健闻:“聊了那么多,我们始终都没有离开“患者”这个词。你刚才提到,以患者为中心,是阿斯利康最大的差异化战略。但事实上,很多同行药企都会这么说。阿斯利康的独特之处在哪?”
王磊:

我们更懂患者。从医学诊疗的角度,我们知道患者哪个基因位点发生了变异,应该怎么被治疗,药物以外还该用什么方式来逆转病情。在医学角度之外,我们还要懂更人性化的需求,比如一个患者得了肺癌,医生应该怎么告知患者?应该怎么和患者家属沟通?这些细微的地方,我们也得懂。

八点健闻:“药企为什么需要懂这些?”
王磊:

因为这是人性,我觉得一个看到患者流眼泪的人,才是一个真正懂得患者的人。你同意吗?你如果因为自己的药没卖掉而流眼泪,那不是一种境界。

八点健闻:“这是人情的部分,但你们毕竟做的是生意。人情怎么变成生意的一部分?”
王磊:

这个我觉得不要担心,只要你让患者满意,你永远能找到赚钱的机会。善意营销,goodwill marketing,你对人有善意,就会得到回报,有直接的回报,也有间接的回报。我希望阿斯利康的团队里,都能是一些这样的人。

八点健闻:“公司里有这样的员工,是让你印象深刻的吗?”
王磊:

有啊,我前几天去武汉颁奖,武汉解封一周年。看到一个销售的同事,他在武汉疫情最紧张的时候,蔬菜都送不进去,他不知道从哪里搞来30吨萝卜,一家家医院送进去。后来大家都他叫萝卜哥。他为什么要做这样的事情,他如果不是对患者,对医护人员有热情,他不会做这事吧。还有,疫情期间,我们公司储备了15000个N95口罩,我们发去武汉,给那边的同事。他们自己不用,全部送到了医院,10家医院,每家1500个。所以,阿斯利康不乏这样的例子。都是人,活在什么样的组织里,就会形成什么样的文化。

八点健闻:“会从制度设计上来保证贯彻这种价值观吗?比如KPI考核之类的?”
王磊:

我觉得先有态度,再去考核他们的能力。懂患者是一种能力,比如我们的医学部,他懂三高的患者,我们把所有的硬件软件都打通,放在一个APP里,用这个APP去管一组患者,跟一组不干预的正常患者去对比,去看心血管事件的发生率,做下来发现这个管法比那个不干预的办法要有效得多。那这就是个产品,不是药,还能收费,最后甚至还有可能进医保。但做这件事的出发点,是真的希望患者好,因为你知道自己终有一天也会成为患者,现在替别人想,就是未来替自己在想啊。

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