Fiona Yu专栏 | 兼并界鼻祖葛兰素,300多岁能否再次回春?

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药时代编者按:

本文成稿于2020年4月14日。因为所研究的企业属于持续性经营状态,作者所依据的商业信息以该成稿日期为采集截止时间。敬请朋友们知悉。衷心感谢!

 

 

2015年3月初的一天,春雨之后,紧邻英国伦敦的布伦特福德市寒冷如冬。一间气派豪华的会议室中,端坐着众多举止优雅且衣着光鲜的商业人士。最中央的位置上,一位发际线退到了后脑勺的中年男士在厚厚的一叠法律文书上一一签上了自己的名字。在所有人目光的聚焦之下,他像平时一样表情镇定,没有人看得出他此时此刻的心情是阴是晴。
 
这些白纸上落下的黑色名字是Sir Andrew Witty(安德鲁·威蒂爵士),它的每一个字母都价值亿万美金,因为这些协议关乎着两大制药巨头之间近乎200亿美元的资产置换。一家是全球排名第十位的英国葛兰素史克公司(GlaxoSmithKline,以下简称葛兰素或者GSK),另外一家是全球排名第二位的诺华Novartis)公司。这位威蒂爵士就是葛兰素公司当时的CEO。这一笔交易从起心动念开始,到此刻尘埃落定,他浇付了巨大的心血。
 
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葛兰素第二任CEO 安德鲁·威蒂(Andrew Witty) 

偷梁换柱 乾坤挪移
这笔资产置换是这样的:葛兰素将自己所有已上市肿瘤药物资产卖给了排名全球第二位的诺华,获得了160亿美元的预付款;同时,葛兰素向诺华支付71亿美元,获得了诺华除流感疫苗之外的所有疫苗资产;此外,两家公司合资成立一个以OTC成药和消费保健品为业务的新公司,诺华占股36.5%,葛兰素占股63.5%。这一乾坤大挪移之后,诺华的1.2万名疫苗事业部的员工转录到了葛兰素的花名册中,而葛兰素2000名肿瘤事业部的员工则迁移到了诺华名下。(注:另外,诺华把其动物药品业务卖予礼来
 
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那段时间,葛兰素年销售额80亿美元的重头产品沙美特罗(Advair)由于专利到期,销售额急剧下降。如坐针毡的威蒂原指望Breo和Anoro可以成为更新换代的重磅产品,可销售却远不如预期。屋漏偏逢连夜雨,除了艾滋病药物之外,葛兰素当时投资巨大的三期临床药物,全部都像泰坦尼克号一样沉没了,包括Darapladib、MAGE-3、Losmapimod等。老药大势已去,新药后继无力,葛兰素前后没有着落,投资者对它的失望明显反映在跌落的股价上。
 
要解开这个困局着实不易,威蒂前思后想,慢慢形成了这样一个对产品结构的看法:疫苗、OTC药物、甚至牙膏和戒烟贴等消费保健品都是比较稳定的业务;与之对比,肿瘤药物研发周期长、投入资金多,而失败率相对较高。即使公司有幸能够成功地推出一款重磅大药,一旦它进入专利断崖期而没有接棒的其它好药,往往就会引发销售额和股价双双下滑,成为公司逃脱不了的梦魇。2014年,葛兰素的肿瘤药物的销售增长已经高达33%,但总体盘子仅为18亿美元,尚不成气候。于是,威蒂打定了主意,与其去冒险,不如舍掉这笔规模不大且风险较高的资产,而它正好是其它制药公司看好的方向,还能够卖一个好价格。沿着这一思路,和诺华的生意成交了,葛兰素一则可以继续巩固自己在全球疫苗领域的老大地位,二则可以立竿见影地提升公司在OTC药物和消费保健品的销售额,三则还有可能净赚90亿美元
 
所谓大舍才能大得,威蒂认为“舍一而得三”的这幅蓝图很美,很可惜的是,他让葛兰素“舍”掉的不仅仅是肿瘤药物资产,还“舍”掉了一家制药企业的使命,就是持续以研发和创新来治愈人类的未治之疾。在签下自己名字的瞬间,这种与整个制药业风向相背的战略也许引起了他的几分不安,因此威蒂的眉梢眼角中并没有透出太多的洋洋喜气。
 
我们回到威蒂的背景中,来寻找一下他做出这样战略决策的深层次原因。1985年,他从英国诺丁汉大学(University of Nottingham)获得了经济学学士的本科学位后,便以培训生的资格进入了葛兰素。踏实勤奋而且聪明伶俐的威蒂在产品销售和市场营销的各种职位上摸爬滚打了23年之后,一级级PK掉其他竞争对手。2008年,他在近八万员工中脱颖而出,坐上了CEO的位置。是不是这样的教育和工作经历让他在做商业决策时,看到消费保健品等传统业务时会觉得更加亲切和踏实一些呢
 
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成为母校诺丁汉大学荣誉校长时的安德鲁·威蒂
 
上位之后,威蒂没有急着进行全新的战略布局,却大大展现了葛兰素的医者仁心。2009年,他作出了两项重要的决定:第一、为了让贫困国家的病患能够用得上葛兰素的产品,他采用不同市场差异定价的方式,以较低的价格在贫困区域销售自己的药品,尤其是抗艾滋病的药品;第二、葛兰素将公司的某一些专利公开放在一个特别的“专利池”中,供外部科研人员免费用于药品研发。虽然从这些专利中产生出世纪重磅大药的可能性不大,不过,对比起其它制药公司一桩接一桩的专利保护大战,此举让葛兰素瞬间看上去就像制药圈内唯一一位从来不缺余粮的贵族。
 
 
差评满满的一张成绩单
 
在岁月静好的工作和生活中,威蒂于2012年登上了人生的巅峰。2012年年初,他被英国女王册封为爵士;2012年年底,他又被自己的母校诺丁汉大学授予了荣誉校长的头衔。任何巅峰,登上之前必然是上坡路,而登上之后却无一例外均是下坡路。那一年,48岁的威蒂也踏上了人生的下坡路。作为全球一流制药巨头的CEO,他的成绩单上逐年被打上了一个又一个的差评。
 
商誉:由于葛兰素在美国非法宣传处方药、没有报告安全数据、涉嫌贿赂医生、以及宣传产品未经获批的新适应症,被列为美国历史上最大的医疗欺诈案。2012年7月,葛兰素不得不同意以30亿美元来进行和解,涉及的药物包括Paxil、Wellbutrin、Advair、Lamictal和Zofran。祸不单行,2013年7月,中国政府也开始重新清查2007年葛兰素在华所涉及的商业欺诈事件,并对其罚款4600万美元。作为公司CEO,无论是前任留下的旧锅,还是自己打造的新锅,全部都只能够责无旁贷地背起来。这两口锅,彻底砸碎了他苦心经营多年“商业道德模范”的人设。丢了个人的面子也就算了,可公司的里子输得更惨,葛兰素的财力和商誉双双严重受损。
 
战略:进入2010年之后,全球制药巨头的战略趋势明显集中于科技含量较高的药物领域,可下列这张图片上清晰地显示了,葛兰素反其道而行之地将自己的抗肿瘤药物市场抛掉,取而代之的,却是疫苗和利润较低的牙膏和尼古丁贴剂等消费保健品业务。无论在哪一个行业里,最大的胜利属于大智大勇和大谋的顶尖人才。而固步自封、稳以保当下的周全,往往只是软弱人士的一贯选项。很可惜的是,贵为全球十大之一的葛兰素本来完全有攀登科技高峰的资本和潜能,却在威蒂爵士的带领下“不走寻常路”,退回到最保守的状态中,以至于未来多年步步维艰,一路上疲态尽显。
 
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销售:在威蒂刚刚上任的2008年,葛兰素的销售额为244亿英磅,利润为83亿英磅,利润率为34.0%。他经营了七年之后的2015年,葛兰素的销售额为239亿英磅,利润为57亿英磅,利润率仅为23.8%,这三大重要指标全部下滑,无一例外。威蒂的拥护者认为,要怪就怪葛兰素的王牌哮喘大药Advair的销售额已经从2013年的峰值跌落了一半,而内部研发又一桩桩败走麦城。然而,专利断崖是家家药企都在面对的挑战,为什么竞争对手为此积极加强内部研发、大举进行外部兼并,而尊贵的安德鲁爵士的策略却败笔连连呢?
 
股价:和诺华的交易做成之后,为了支撑住股价,威蒂甚至将交易中获得的50亿美元利润回馈给投资者,而不是将其投入到新药研发。可惜投资这种大事,从来都只是为未来而下的赌注,而不是为过去而作的评价。葛兰素的股价显示,在威蒂2008年到2017年的9年任期间,公司股价走过了一个小波峰,最终上涨了25%。然而,同期的标准普尔制药指数却上涨了300%,他的业绩大大弱于行业趋势。
 
2017年3月,眼睁睁看着自己伟大的公司从一线位置不断跌落的葛兰素董事会,终于下定了决心,让阳刚之气明显不足的威蒂离开了CEO的位置,取而代之的,是来自欧莱雅的“丛林母狮”艾玛·沃姆斯利(Emma Walmsley)。
 
 
前世今生 并购鼻祖
 
现在,先让我们来看看葛兰素究竟是一家什么样的企业?它来自何方?
 
2000年,两家历史悠远的制药巨头葛兰素威康(Glaxo Wellcome)和史克必成(Smith Kline Beecham)合并成为了葛兰素公司,员工数约为95000人。该项交易价值约为760亿美元,当年新诞生的葛兰素以275亿美元的年销售额在全球药企销售排行榜上名列第四,其产品共分三大板块:疫苗、处方药、非处方药和消费保健品。其中,葛兰素的疫苗业务目前排名世界第一,其带状疱疹疫苗、乙肝疫苗和宫颈癌疫苗等,在行业内都占据了主导地位,这一方面是得益于它与诺华所作的资产置换,另一方面是基于它自身扎实的疫苗产业基础。(不过,葛兰素的宫颈癌疫苗Cervarix,后来被默沙东的Gardasil全面超越。)葛兰素的处方药主要用于哮喘、感染、糖尿病精神疾病等领域。此外,它还有众多知名的非处方药物品牌,如芬必得、新康泰克、百多邦和史克肠虫清等;以及一些著名消费保健品牌,如保丽净和舒适达等。
 
Glaxo Wellcome与Smith Kline Bechman又都是由众多公司分层并购而成,在以通过兼并而获得飞跃式成长的制药界,葛兰素堪为这一方面的鼻祖。这些太祖太公辈的公司为数甚多,最长的历史可以追溯至300多年前,本文只选择其中最重要的5家药品公司来介绍。它们不仅贡献了一款又一款拯救人类于各种疾病的原创新药,还产生了4位诺贝尔奖的得主。
 

01—GLAXO

 

说起葛兰素公司名字的由来,其实有段十分有趣的典故。1873年,英国人约瑟夫·内森(Joseph Nathan)在新西兰以自己的名字成立了一家综合贸易公司,销售非常成功。内森公司后来在新西兰又投资了一家出售冷冻干奶粉的奶牛场,销售了一种名为“Defiance”的奶粉。不过,因为名字起得不够好,公司随后试图将其改名为”Lacto”。不幸的是,新西兰商标局拒绝了这一要求。最后,他们决定在”Lacto”一词前加上字母”G”,成为”Glacto”,再将其缩短改为”Glaxo”;最终该品牌为商标局所接受,并在1906年底时成功注册。所以,“葛兰素”一名本为奶粉的品牌。由于它比新鲜的非巴氏杀菌牛奶更安全,销量非常可观。
 
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约瑟夫·内森(Joseph Nathan)和他的Glaxo品牌奶粉
 
1924年,内森公司生产了第一种药品,名为“Ostelin”的维生素D补充剂。1935年,该公司成立了子公司Glaxo Lab,专注于新处方药开发。1944年以后,英国大约80%的青霉素产量都是通过它在英国的格林福德工厂生产的。到1947年,由于Glaxo Lab的规模已经超过了母公司内森公司,就进行了反向收购。1958年,它又收购了Allen&Hanburys公司
 
1969年,Glaxo的第一种哮喘药物Ventolin(沙丁胺醇)上市,并在随后的几十年间确立了自己在哮喘和呼吸道药物方面的领导地位。

02—ALLEN&HANBURYS

 

让我们回到被Glaxo收购的Allen&Hanburys。1715年,一家名为Plow Court的药房在伦敦开业了。1792年,威廉·艾伦(William Allen)受雇于该药房,并于1795年成为合伙人。艾伦先生是一位受人尊敬的医药专家,他于1841年成为英国药学会的创始人与主席。1810年,Hanbury兄弟也加入Plow Court药房。1856年时,这家药房就改名为这两位合伙人的姓氏Allen&Hanburys,主要经营用于预防疳病和维生素A缺乏症的鳕鱼肝油产品。1921年,人们发现胰岛素可以控制糖尿病之后,它生产了英国95%的动物源胰岛素。除胰岛素外,该公司还出售特殊婴儿产品、麦芽产品、鱼肝油和外科手术器械等,直到1958年,它被Glaxo收购时为止。
 

03—WELLCOME

 

1880年,美国的两位药剂师在伦敦建立了以自己姓氏命名的药品销售公司Burroughs Wellcome。1894年,它建立了专注于疫苗研究的Wellcome实验室。到了1910年,Burroughs Wellcome已在全球多处建立了业务。通过改进生产工艺,Burroughs Wellcome开始用牛胰腺大规模生产胰岛素,并逐渐将英国胰岛素的市场从Allen&Hanburys公司手中抢了过来。
 
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晚年转为慈善家后的亨利·威康(Henry Wellcome)和其位于伦敦的Wellcome Trust总部
 
1924年,创始人之一的亨利·威康(Henry Wellcome)把他个人的慈善机构与Burroughs Wellcome公司合并,成立了Wellcome Foundation。后来该基金会又把所有权移交给了Wellcome Trust。这一信托公司的第一任主席就是Wellcome实验室的前所长亨利·戴尔爵士。1936年,戴尔凭借他发现神经脉冲的化学传递原理而获得了诺贝尔医学奖。
 
Wellcome Foundation在1951年至1981年期间取得了一系列重要的新药研发进展,其中包括乙胺嘧啶用于疟疾,6-巯基嘌呤和硫代鸟嘌呤用于白血病,别嘌醇用于痛风,硫唑嘌呤用于器官移植,复方新诺明用于细菌感染,阿昔洛韦用于疱疹等等。另外,Wellcome基金会的研发领导人希钦斯(George Hitchings)与埃里恩(Gertrude Elion)也因研发上述药物与其药理的发现而获得了1988年的诺贝尔医学奖。1984年,公司的另一科学家圣克莱尔(Marty St. Clair)采用了两位诺贝尔奖得主所倡导的相同方法,开发出抗艾滋病毒的第一个治疗药物叠氮胸苷(AZT),并于1987年获批上市。
 
1986年,Wellcome Foundation以新名称Wellcome plc在股票市场上市。Glaxo通过购买其股票而逐渐控股该公司,并最终于1995年全部拥有了Wellcome。此后,新公司便以Glaxo-Wellcome为名。
 

04—SMITH-KLINE BECKMAN

 

1830年,Smith&Gilbert药房在费城开业,出售药品、油漆和窗户玻璃。1875年,马龙·克莱恩(Mahlon Kline)成为合伙人,该公司遂更名为Smith& Kline。该公司于1891年收购了French Richards&Co.,成为了Smith,Kline&French Company(SKF)。在Mahlon Kline的领导下,SKF成为当时美国第三大制药企业。
 
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马龙·克莱恩(Malone Kline)和他一手建立的SKF帝国,图右为该公司1895年时的某收据副本
1960年,该公司推出了康泰克(Contac),这几乎是世界上最畅销的感冒和过敏治疗药物。1976年,它们的科学家又开发了突破性的溃疡治疗药物塔加门特(Cimetidine),两年后的销售额就超过10亿美元。1988年,该公司的布莱克(James Black)因为发现了普萘洛尔和西咪替丁而获得了诺贝尔奖。
1982年,SmithKline与一家提供诊断、测量仪器及耗材的公司Beckman Instruments的公司合并,更名为SmithKline Beckman。
 

05—BEECHAM

1848年,一位本为牧羊人的Thomas Beecham转行在英国开设了一家医疗保健店,其后开发出一种畅销的通便药配方。1887年,他建造了英国在工业革命后第一家能通电的工厂,来生产这种通便药并大获成功。Beecham还开行业之先河,通过在世界各地的报纸上投放当地语言的广告,因而使得该公司的产品能卖遍全球。1926年,他的第二种药品Beecham’s Powders上市,用于缓解感冒和流感症状,又继续大卖特卖。
 
1957年,Beecham发现了青霉素分子的化学结构核心,即6-APA。从这一核心结构,该公司开发出多种更为有效的二代、三代青霉素,比如1972年推出的阿莫西林Amoxil,便成为了全球处方最广泛的抗生素之一。此外,Beecham还拥有其它许多牙膏、化妆品和饮料品牌。
 
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1989年,SmithKline Beckman与Beecham合并,成立了SmithKline Beecham公司。
 
2000年,Glaxo Wellcome(葛兰素威康)与Smith Kline Beecham(史克必成)终于走到了一起,成为了当时英国第一的制药巨头葛兰素史克GSK)。新的董事会选择了史克必成的首席执行席官让·皮埃尔·卡尼尔(Jean-Pierre Garnier)来担任第一任CEO。
 
为了帮助读者更好去了解GSK这一段复杂的合并历史,我特别准备了以下的一个简化图表以便说明。(图中简写如下:BC=Beecham,SK=SmithKline,SG=Smith&Gilbert,BW=Burrough Wellcome,AH=Allen&Hansburys,PC=Plow Court Pharmacy,JN=Joseph Nathan,FR=French Richards, WC=Wellcome,BK=Beckman,GW=Glaxo-Wellcome,SKBk=SmithKline-Beckman,SKB=SmithKline-Beecham)
 
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英明睿智的领路人
 
卡尼尔是一位地道的法国人,1972年,他毕业于法国斯特拉斯堡的路易斯·巴斯德大学,获得该校的药物科学博士学位。1974年,他以富布赖特(Fulbright)学者的身份获得了斯坦福大学的MBA学位。1975年,他从先灵保雅(Schering-Plough)公司开始了其职业生涯,14年后升任为该公司的美国业务总裁。1990年,卡尼尔转到了英国制药公司SmithKline Beecham任北美业务的总裁,10年后,他升任为该公司的CEO。
 
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GSK第一任CEO J.P.Garnier和其在2001年GSK合并后重新在纽交所挂牌时的神采飞扬
 
在行业内被称为J.P.的卡尼尔被认为是一位头脑冷静且纪律严明的帅才,由于他在公司管理中能够将营销和科学平衡得洽如其分,一直为人所爱戴。当葛兰素威康与史克必成决定走到一起时,卡尼尔成为了新葛兰素CEO的不二之选。在他的领导下,体量巨大、机构庞杂、而且文化与业务都不尽相同的两家公司顺利实现了无缝对接。
 
卡尼尔不仅规划了更为有效的市场营销策略,而且优化了在售药品和在研药品管线,确保了有30多种新产品进入后期开发阶段。在他的任期内,葛兰素一直都是紧追在强生辉瑞之后排名为全球第三大的制药企业,可谓傲骨铮铮且实力满满。那时候,葛兰素在社会责任方面也颇有担当,2003年,禽流感开始在全球范围内爆发。卡尼尔会见了当时的美国总统小布什后,就马上开始投资进行流感疫苗的开发。
 
2008年5月,卡尼尔功成身退离开了葛兰素,并将一片锦绣河山交给了接棒人,也就是文章开头时的威蒂。
 
 
激进霸气的继任者
 
威蒂领导下的葛兰素,无论以市场权重还是以研发实力而论,都失去了全球一线王牌药企的虎势雄威。这时候,一位铁腕女子艾玛·沃姆斯利(Emma Walmsley)走到了台前。关于她的背景和领导风格,大家可以参考我的另外一篇文章《贵族Vs 平民,两位CEO女强人的巅峰对决》。艾玛来自于法国化妆消费品巨头欧莱雅,她的上位曾经让人们以为葛兰素将沿着健康消费品的方向大步前行。2018年3月,她让GSK花了130亿美元,买断了诺华在其消费保健品业务JV公司中所占的其余36.5%股份。此时,大家对她的判断似乎被证实了。
 
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2017年刚接班为CEO时的艾玛·沃姆斯利(Emma Walmsley)
 
不过,艾玛骨子里对传统产业并不感兴趣,她充分认识到了“科学技术是第一生产力”,从而舍弃了Big Pharma大而全的方向,而朝着回报更高的Biotech方向进发。果然,出乎世人对她的预判,2019年8月,她将刚刚全资拥有的消费保健品业务再次与辉瑞(Pfizer)以合资的方式成立了一家新公司,其中葛兰素占股68%,辉瑞占股32%。根据艾玛的计划,这家公司在三年后将彻底从母公司剥离出去,单独在英国股市挂牌上市。
 
摆脱了利润较低的传统业务,她把火力都集中了在新药研发上。CEO本人不懂研发怎么办?没有关系,行业中总有能人。她首发的大招,就是请了一位美国队长来助阵葛兰素这家英国药企。2017年11月,刚刚荣登CEO之位的艾玛就以高出自己年薪的价码,诚意邀请到基因泰克负责研发的前任副总裁哈尔·巴伦(Hal Barron)来担任葛兰素的首席科学官与研发总裁,全权执掌药物研发
 
 
美国队长巴伦
 
过去的职业生涯中,巴伦成功领导了包括Herceptin和Avastin在内10款重磅药物的研发,不少都实现了70亿美元的年销售额。四年前,在Google投入巨资的情况下,他和基因泰克的前任CEO Lenvinson合作成立了Calico公司,并准备在抗衰老领域深耕30年。然而,对于一位在药物研发领域有着宏图大志的帅才,葛兰素才是搭建自己“中军帐”的最佳大本营。对比起初创公司,葛兰素的研发人员就有一万五千人,每年投入在药物研发方面的费用占总销售额的10%-15%,高达50亿美元。
 
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刚接任GSK研发总裁时巴伦的公开声言
 
在巴伦到任前的2017年12月11日,葛兰素的股价掉到了过去五年来的最低点34.99美元/股。他是否能够震得住这么大的场子,彻底改变这家制药巨头不断下跌的态势呢?我们来看看他就任以后马上采取的四项举措:
 
第一.提升药物研发的成功率:
同行药品研发的成功率在5%-10%左右。达到这个水平对葛兰素没有任何挑战,最近十年,葛兰素推出了16种新药,数量仅仅排在强生和诺华后面。野心勃勃的巴伦并不满足这个数字,他要将成功率提升到20%。不过,因为统计的方法多种多样,仅仅只是一个数字没有任何意义,关键要看他带领的团队最终能够拿出什么样的好药。 

第二.舍弃优势不明显或者与核心战略不相关的研发项目:
相较于市场上的同类药,葛兰素近年所推出的新药并没有明显的疗效优势,普遍也都没有实现销售预期。公司的在售药品和在研药品,相互间也缺乏协同效应。对此,他舍弃了疗效提升不明显的技术方向,并重新调整了药品管线的相关性。 

第三.坚定地重新回到免疫疗法的赛道:
巴伦深信,未来10年主导药物研发方向的必然是与免疫方面有关的治疗。许多畅销药,比如年销售额达180亿美元艾伯维公司(AbbVie)的Humira,都是采用免疫疗法的技术。而最有前景的抗癌药物,比如年销售额超约100亿美元默沙东公司的”K药”和施贵宝公司的“O药”,也都是通过激活免疫系统来摧毁肿瘤的。实际上,葛兰素在免疫疗法方面是有积累和传承的。它在上个世纪80年代推出的第一代抗艾滋药物就是免疫疗法的代表,而目前赚得盆满钵满的抗艾滋新药Tivicay也是通过激发免疫系统去攻击HIV病毒的。它历史上的许多名药,无论是用于脑膜炎、宫颈癌和百日咳的疫苗,还是用于带状疱疹的Shingrix,也都属于免疫疗法。基于对未来的展望和对历史的传承,巴伦坚定不移要将葛兰素重新带回到免疫疗法的方向上。
 
第四.借助基因数据库和人工智能搭建研发平台:
在研发的方法上,巴伦的策略是深度采用新兴科技,比如搭建强大的基因数据库,以及启动人工智能对实验结果进行分析预测,从而减少对昂贵的活体和人体实验的依赖。这些技术的采用,将有助于降低实验的不确定性、提高效率、缩短时间,并节约研发资源。
 
从理论上分析,巴伦所采取的策略是明智的。实际执行中,巴伦的“方法论”还需要像基因泰克那样创业型的企业文化来配合。2019年7月22日,巴伦出现在英国的最大传媒”金融时报”面前时,他说道,对于葛兰素这样规模的大公司,提升研发科技并不难,难的是革除掉那种“无担当”的企业文化。过去,公司许多研发决策都是由多人组成的“委员会”采用集体投票的方式来做出的。这种决策方式既没有效率又欠缺理智,导致了公司研发的效率和质量都大打折扣。为了改变这种状况,巴伦不断鼓励员工做出独立的决策,即使决策错误而导致了失败也没有关系。为了确保项目的成功,他从管理机制上推出了项目的”个人负责制”,即负责某一项目的员工,在该项目中的权力可以完全凌驾于其他级别更高的主管之上。
 
由于制药领域的产品研发周期很长,巴伦种下的果树,还需要静待多年才可以看到果实。不过,我们可以参考一下葛兰素目前的研发管线,从中可以看到他主导的研发方向。大家可以看到,其中一半都是肿瘤药物,另外一半是抗艾滋、抗感染、哮喘/呼吸、以及自身免疫和慢性炎症。威蒂时代斩钉截铁地卖掉了的肿瘤产品,艾玛时代又全力以赴地重新建立起来。
 
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史上的主要并购项目
葛兰素于2000年成立之后,并购的项目多达20多项。下表省略了关于健康消费品、OTC药物与仿制药的项目,只罗列了与其处方药品和疫苗板块相关的并购。
 
所有交易中涉及金额最高的,是葛兰素在2018年12月以51亿美元天价收购的美国生物制药公司Tesaro,其核心目的在于一款名为Zejula的药物。它是聚ADP-核糖聚合酶(PARP)抑制剂,2017年3月获FDA批准上市,用于先前接受过铂类化疗的女性肿瘤患者的维持治疗,适应症为出现完全响应或部分响应的复发性上皮卵巢癌、输卵管癌或原发性腹膜癌。除了Zejula之外,Tesaro还拥有一系列处在临床阶段的免疫疗法药物管线,它们靶向的免疫检查点包括PD-1,TIM-3和LAG-3靶点抗体
 
市场普遍认为这笔交易对Tesaro的估值过高。不过,Zejula刚一上市就表现出较强的增长势头,现在已经占有了整个PARP抑制剂市场超过60%的份额。巴伦认为,Zejula作为一线治疗对卵巢癌患者的益处将超越BRCA阳性患者,而且葛兰素还将继续探索它在除卵巢癌以外的其它适应症例如乳腺癌胰腺癌前列腺癌等的应用。
 
2016年9月,中国的再鼎公司就与Tesaro达成了战略合作协议,获得了这款PARP抑制剂在中国的独家研发和销售权。2019年底,它获中国NMPA国家药品监督管理局)批准,开始以“则乐”为药名在中国销售
 
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2019年的销售业绩和在售药品
 
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我们也通过葛兰素过去5年的销售业绩,来评估一下它的实际运作情况。就销售额来说,每年都有一定的增长,不过,2016年17%的增幅更多是来自于和诺华的资产置换之后,其疫苗业务和健康消费品业绩所带来的。实际上,公司的有机增长并不明显。2015年巨幅的利润额也来自于诺华在当时的资产置换中付出的现金溢价,不能够用此来评价葛兰素当时实际运营的利润。而2018年之前的销售和利润数据,进一步充分说明了威蒂当时领导力的匮乏。
 
对于一个巨型制药企业,领导力的渗透和结果都需要一定的时间,所以,新任CEO的实际能力很难在第一年时就能体现出来。不过,从艾玛上任后的第二年,即2019年时的商业表现来说,她干得还算漂亮。她能够将葛兰素的利润率提升到21%,而销售增长率提升到10%,这在整个行业内都算是一个良好的成绩。当然,一两年的时间用于考核一位CEO的水平还失之于空泛和单薄,但我们希望艾玛可以越跑越快,带着葛兰素重振当年雄风。
 
下表是葛兰素目前的主要上市销售产品。其中,最畅销的产品依次为(2019年总销售额):Triumeq(25.5亿英镑),Trivicay(16.6亿英镑),和Relvar/Breo(9.7亿英镑)。然而,大张旗鼓的肿瘤药物Zejula只贡献了2.3亿英镑的年销售额。另一方面,疫苗业务依然为葛兰素的重要板块。Shingrix疫苗贡献了18.1亿英镑而脑膜炎疫苗则贡献了10.2亿英镑的2019年销售额。
 
Fiona Yu专栏 | 兼并界鼻祖葛兰素,300多岁能否再次回春?
下表为葛兰素2019业务板块的销售细分。其中制药所占为52.1%,疫苗为21.2%,消费保健品为26.7%。艾滋病药物是葛兰素制药业务的主力,贡献了48.5亿英镑的年销售额(27.7%)。呼吸道药物表现也不错,贡献了30.8亿英镑的年销售额(17.6%)。自身免疫病与抗肿瘤药物则还在起步,份额不高。疫苗方面,带状疱疹、脑膜炎和流感3种重要疫苗,约占所有疫苗业务销售量的一半。
 
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葛兰素三位CEO任期内的股价起伏
 
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葛兰素威康与史克必成的合并为葛兰素(GSK)是在2000年1月宣布的,实际合并则是在同年12月完成。卡尼尔于2001年1月就任其首任CEO,并于2008年5月退休。在这7年中,葛兰素的股票在2006-2008年间达到了55-57美元的峰值,但由于当时美国次贷危机所引发的全球经济困境,他离任时的股价却不幸已开始大幅滑落。
 
第二任CEO威蒂接管公司后,股价继续下跌,直到2009年3月全球经济危机最严重的时候触底反弹。不过,投资者对当时葛兰素的发展方向还是认同的,经济危机过后股价又平稳上涨,即使公司在2012年之后连连爆出商业欺诈的丑闻,股价还继续坚挺往上。一直到葛兰素宣布将与诺华进行资产互换时,股价达到了威蒂任期中的最高点,此后便急转直下。很明显,投资者并不看好这场交易,威蒂最终回天无力。
 
2017年,在董事会的敦促下,他让位给了艾玛·沃尔姆斯利。在艾玛短短的三年任期中,葛兰素股价表现比较平稳,从刚开始的下降趋势,逐渐回升到上升趋势。可惜的是,最近一场席卷全球,造成了华尔街四次融断的新冠疫情,又当头一棒打压住它刚刚抬起来的股价。葛兰素未来会是如何,各大药企是否会在新冠后重新洗牌,大家不妨拭目以待。
 
 
结语与启思
 
制药巨头都有漫长的历史,其发展经历着起伏与荣迁,往往“兴”是由一任CEO成就的,“败”也可以是由一任CEO所导致的。葛兰素历经三代CEO,成就了三种不同的企业状态。除了艾玛算是空降,卡尼尔和威蒂都是在公司经过多年历练,提拔出来的。您认为葛兰素这样大公司的人才培养与晋升制度合理吗?不知道您所在的公司,又是采用什么样的人才考核机制一步步推举出CEO的?您是否认可这样的制度?如果您参与到CEO的选拔中,您觉得他或她应该具备哪些基本素质呢?
 
公司兼并之后,两家文化与经营完全不同的企业如何整合在一起,是一项对任何一位CEO都极具挑战性的任务。第一步是重新划分各个事业部,梳理出新的工作流程势必会引发阵痛,而精简掉重复的职能机构则很容易引发利益冲突;第二步是文化融合,不同企业的员工都已经在墨守成规的不同文化状态中培养起不同的心态,而全新的公司中,很难做到两种心态都可以得到照顾和体恤。
 
公司合并,股东们都希望两好并一好,能够把两家老企业中的人才和管理精华传承到新的公司中,同时将糟粕剔除掉。然而,公司的规模越大,这种愿望越难实现。实际情况是,强势的一方最终会获得公司的主导地位,而弱势的一方往往都会带着伤痛而黯然离场。最后的结果往往是:新的公司在宏观上会如愿获得更大的体量,却未必能将两家旧公司最精锐的人才全部留下。新公司架构下的领导层,往往只会是人脉体系中最有权势的一派。此外,最终固化下来的管理方式也不一定是最佳的,通常都是兼并过程中自然妥协后的结果。
 
葛兰素的前辈公司实在太多,长江后浪推前浪的传承之后,到了Glaxo Wellcome(葛兰素威康)与Smith Kline Beecham(史克必成)两家父系公司合并时,同样矛盾多多。如果读者在2000年前后接触过当年GW或SKB这两家公司的同行,很多都会倾诉自己正在经历着的Culture Shock。当时葛兰素CEO卡尼尔的整合“成功”,只是确保了新公司的业务稳定在全球领先的位置,而非百分百意义上的“优胜劣汰”。这种状态,说不定就是此类兼并可以达到的“最好”境界了。
 
您经历过公司兼并之后的整合吗?它是成功的吗?您的成功标准是什么?而您亲身感受到的最大痛点在哪里?
 
欢迎您在留言区和我们沟通您的思考和观点,谢谢。
参考资料
1、https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Witty
2、https://en.wikipedia.org/wiki/Beecham_Group
3、https://en.wikipedia.org/wiki/Emma_Walmsley
4、https://en.wikipedia.org/wiki/GlaxoSmithKline
5、https://en.wikipedia.org/wiki/Hal_V._Barron
6、https://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Pierre_Garnier
7、https://en.wikipedia.org/wiki/Smith,_Kline_%26_French
8、https://new.qq.com/omn/20190430/20190430A0GC2W.html?pc
9、https://news.pharmacodia.com/web/informationMobileController/getMobileNewInformationById?id=8a2d9837612b05a10161382be3950448
10、https://wellcome.ac.uk/
11、https://www.bloomberg.com/quote/GSK:US
12、https://www.britannica.com/biography/Jean-Pierre-Garnier、
13、https://www.crunchbase.com/organization/glaxosmithkline/timeline/timeline
14、https://www.fiercepharma.com/keyword/glaxosmithkline、
15、https://www.fool.com/quote/nyse/glaxosmithkline/gsk/
16、https://www.gsk.com/en-gb/about-us/board-of-directors/dr-hal-barron/、
17、https://www.gsk.com/en-gb/home/

 

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