Fiona Yu专栏 | 沉寂多年的至尊辉瑞,还有并购以外的法宝吗?

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Fiona Yu专栏 | 沉寂多年的至尊辉瑞,还有并购以外的法宝吗?

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一场寒冷的董事会议

2010年12月4日,纽约曼哈顿中城区的一幢豪华办公楼里,一位中年男士勉为其难地向一间会议室走去。虽然他不愿意面对这一刻,但公司内部的政治斗争已经持续了相当长的一段时间,有一些面对面的冲突是逃避不了。秘书把门打开之后,他看见自己所熟悉的几位董事会成员面色铁青地坐在里面,更加证实了自己的预感。无论过去年中他在这家公司经历了什么样的辉煌、黯淡、困顿或者挫折,这里前行的道路似乎已到了尽头。
会议在极为寒冷的气氛中开始,对面几位男士所说的每句话都含有沉重的指责,他也习惯性地用大律师的语气进行否认和盘诘。室内的空气好像被冻住了,比纽约12月初的室外温度还低。双方无法继续谈下去,他疲惫地感到该说的都说了,该做的也做了,该崩盘的时候也到了。
第二天,他将一封撰写好的辞职信发给了董事会,而所有成员一致同意了他的离去。2010年12月6日,美国各大媒体的头条竞相报道了这一离职新闻,就像大地震发生了一样。原来,这位主人公不是泛泛无名之辈,他就是全球头号制药巨头辉瑞的前CEO和董事会主席杰夫·金德尔(Jeffrey Kindler)。
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辉瑞前CEO杰夫·金德尔2010年突然辞职的轰动新闻

在他就任的四年多时间里,公司里许多高管都不喜欢他那套法学院所培养出来的批判性思维方式,认为他说话的语气有种颐指气使的高傲。这些待人接物的小节,再加上他做事情抓小放大的微观型领导风格,使他逐渐远离了辉瑞那批在制药行业里道行颇深的老臣。当然,迫使他离职的真正原因当然不在于这些放不上台面的评语,而在于他一直没有带领公司达到两个预定的战略性商业目标:第一,寻找到可以替代当年药王Lipitor立普妥,通用名:Atorvastatin,阿托伐他汀重磅药物,这款药在2011年将迎来专利断崖期;第二,将2006年前被腰斩了一半的公司股价提升起来。在商言商,业绩要比温情更加重要。实际上,他的前任亨利·麦金内尔(Henry McKinnell)也是同样由于业绩惨淡的原因,在2006年灰溜溜地离开了辉瑞的。

金德尔在任上并非毫无作为。在他的领导下,辉瑞于2009年以680亿美元的交易金额并购了惠氏制药(Wyeth)。一年之后,公司净利润提升高达9%,销售额增长了173亿美元。重组的红利让辉瑞当时的艰难处境略有缓解,不过,美国次贷危机引发了全球性大萧条,家家户户都缺钱。辉瑞的股价在收购之后稍稍上扬了一点,又很快坍塌下来,以致公司内部和华尔街分析师都认为金德尔所付出的溢价过高。然而,从长远来看,这场并购对辉瑞的产品转型功不可没。
辉瑞本是一家传统化学制药巨头,惠氏则是一家专注于生物制药的药企,重组之后,辉瑞华丽转身成为了一个双项全能的选手。进门之后,惠氏带来了以Enbrel(依那西普)为代表的27款生物药品,以Prevenar(沛儿)为代表的6款生物疫苗,还有众多的生物药研发管线。这些药品在金德尔引咎下台之前,并没有显示出任何能接替Lipitor的气势。而且Enbrel作为惠氏和安进共享销售额的产品,安进还要拿走美国和加拿市场的销售。其实,它们的成长性都非常强,10年之后的2018年,Prevenar 13(沛儿13价)以58亿美元稳坐辉瑞内部的销售冠军。Enbrel也以1400亿美元的累积销售总额成为了全球卖得第三好的药物,虽然辉瑞只能够拿走Enbrel较少的那部份销售额,单在2018年就收获了21亿美元。这些数字足够讽刺当年那些以“金德尔的领导风格过于微观”而逼迫他下台的人。可惜的是,制药行业从“种树”到“摘果”的周期很长,董事会和华尔街却以当下的业绩来评估一位CEO的作为。
2010年本该是金德尔的高光时刻,却被次贷危机和短线业绩评估砸了自己的大场面,真是避无可避的宿命。
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与其它制药巨头的CEO相比,金德尔的成长道路相当特别。1980年,他获得了哈佛大学的法律博士,之后一直在法律界担任职业律师。十年以后,他进入通用电器公司,做了六年的企业内部专职律师。在这份做起来游刃有余的工作中,他频频得到提拔。1996年,他以总法律顾问的身份进入了麦当劳。由于领导了麦当劳对Boston Market这一品牌的收购,他成为了负责这块非核心业务的总裁,不过,他唯一这一次“触商”的经历仅有两年多。2000年,金德尔又一次以总法律顾问的身份进入了辉瑞。因为代表公司做了许多公益事业,比如为911的死难者家属提供法律支持和无偿援助等等,他的曝光度得到了提升。2006年,辉瑞的上一任CEO麦金内尔因业绩不佳而匆忙下台之际,金德尔被董事会仓促扶上了宝座。
制药行业里还有其它CEO也是哈佛培养的职业律师,其中一位是现今执掌默沙东的弗雷泽(Ken Frazier),但他和金德尔完全不同。弗雷泽从1978年开始工作时,他服务的事务所就是默沙东的外部律师班底。1992年进入默沙东之后,弗雷泽更是在一桩桩法律诉讼和并购案中拿到一道道通关令牌,最终才登上了CEO的宝座。与之对比,金德尔在制药行业的积累不深,商业运作经验也很有限,不知道什么样的原因让他抽中了人生的“上上签”,从而握住了“宇宙大药厂”的CEO权杖。
那场冷冰冰的会议之后,金德尔走得唐突,走得却不窘迫。如同以往“好聚好散”的CEO们那样,他背着一顶价值8位数美金的豪华降落伞安全跳离了辉瑞这架巨型航空飞船,而辉瑞则保持着它一贯的高度,继续往前飞行着。
做啥都是老大的基因
中国六、七十年代所生的一代人,基本都吃过一种用来驱除消化道里寄生虫的“宝塔糖”,它实际是辉瑞第一款药物的仿制药。170年前,通过将苦涩的驱虫药和太妃糖混合在一起,辉瑞制造出了甜甜的“宝塔糖”。这款药不仅为公司赚到了第一桶金,还在一百多年里守护着一代又一代宝宝们的成长,画风真是极美。
辉瑞诞生于1849年,来自德国的移民查尔斯·辉瑞(Charles Pfizer)约上了自己的表哥查尔斯·埃哈特(Charles Erhart)一起创业,又向父亲借了一笔高达2500美元的巨资,就在纽约市布鲁克林区的一幢双层红砖房中开始卖起了化学品。他们的生意越做越大,甚至在南北战争的时候,成为了军需化学品的提供商。1886年以后,幸福的美国人民开历史之先河,享受起了可口可乐等碳酸饮料。辉瑞也把握住这一商机,开始从水果中提取柠檬酸以供应给饮料生产商们。后来,一位食品化学家詹姆斯·柯里(James Currie)在发酵试验中偶然发现柠檬酸可以通过人工合成,就带着他的发明自己找上了辉瑞。从此之后,辉瑞摆脱了天然水果的限制,一跃成为全球最大的柠檬酸生产厂家。三四十年代时,沿袭着发酵的技术路线,它又先后成为了维生素和抗生素领域的领头羊。青霉素的深罐发酵法就是辉瑞首创的,二战期间,盟军使用的青霉素有90%来自辉瑞。它的基因里,好像做什么似乎都能做成老大,一直都是商业界里大家最羡慕和嫉妒的“别人家的孩子”。
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辉瑞的两个创始人,左:Charles Erhart,右:Charles Pfizer
五十年代之后,辉瑞自主研发了土霉素和四环素。这两款药都因为副作用比较大,早已经退市了。当年辉瑞却凭借着它们的专利保护,逐渐在全球建立起了掌控在自己手里的销售网络。六、七十年代的时候,抗生素因竞争激烈而导致利润日益稀薄。为了摆脱这一主业的束缚,辉瑞开始采用多元化战略,将摊子铺得很大,进入了石油、金属材料、化妆品、甚至宠物产品等领域。虽然这些业务将辉瑞的规模撑了起来,却也分走了本该用于药品研发的资源。于是乎,公司的生意越热闹,药品管线就越乏力,乱枪夺狗并不能让一家企业基业长青。
1972年的时候,辉瑞迎来了新一任的CEO爱德华·普拉特(Edward Pratt),一位沃顿商学院的老牌MBA学生。1949年,他离开学校之后,先在IBM勤勤恳恳工作了15年,被升任为公司的财务主管(Controller)。1964年,他来到了辉瑞,继续负责财务会计工作。长时间和经营数据打交道,他自然清楚什么是真正的好生意。当普拉特掌权之后,就“拨乱反正”地砍掉辉瑞那些汤汤水水不赚钱的业务,将资源全部集中在制药业上。公司的研发投入也从总销售额的5%升到10%,再升到15%,最后又升到了20%。所谓一分耕耘一分收获,这些投入让数款大药横空出世,比如:1982年推出的消炎药Feldene,成为了辉瑞第一款年销售额10亿美元以上的药物;1992年推出的降压药Norvasc,年销售额也达到了30亿。
“适当研发+一流营销”
1991年,医药代表起家的威廉·斯蒂尔(William C. Steere, Jr)从普拉特手中接过了CEO的重任,这一天之前,他在公司的销售和营销方面积累了整整32年的经验。天佑辉瑞,正是在他任期的10年,公司才真正积累起了问鼎全球的强大实力。
斯蒂尔上台的时候,制药界正好是瓦叔罗伊·瓦格洛斯,RoyVagelos领导下的默沙东时代。斯蒂尔深知,无论辉瑞在研发上投入再大,依然挑战不了当年“神”一般的瓦叔。于是,他另辟蹊径,着力于从营销和销售方面培养企业的核心竞争力,其中有两个较大的案例都值得记入制药发展史。
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辉瑞前CEO小威廉·斯蒂尔,与父亲同名,其父为著名的植物学家
第一个案例,是1998年推出的蓝色小药丸Viagra(伟哥)。2012年,它达到了年销售额锋值21.5亿美元,在行业的众多重磅药中,这并不是一个特别辉煌的数字。不过,深谙营销的斯蒂尔以四两拨千斤的方式对它进行了适当的宣传,就收获了远大于销售额的品牌效益。公司利用Viagra的特别适应症所自带的网红效应,将“辉瑞”所具备的内涵“专做神奇好药”深深植入了世人的印象之中。许多过去从来没有接触过辉瑞的人,也都通过伟哥而记住了辉瑞这个名字。
第二个案例,是关于一代药王Lipitor。在这款药的销售过程中,辉瑞完善了一种可以被总结为“适当研发+一流营销”的战略性升维打法,不仅能将单个药品的销售提升数个量级,还能集团性PK掉许多竞争对手。
举个例子,在胆固醇治疗领域占据主导地位的本来是默沙东,它在1992年推出的新药Zocor,很快就闯过10亿美元的销售大关。1997年,Warner–Lambert的一款降低胆固醇的新药Lipitor获批上市,销量虽好,但远不及Zocor风头强劲。斯蒂尔看中了Lipitor的潜力,以势在必得的决心,于2000年以900亿美元的价码发起恶意收购,从而成功吃掉了 Warner–Lambert,并一举拿下了这款尚处于销售“襁褓期”的药物。
为了打破默沙东的强势地位,辉瑞将Lipitor与Zocor进行头对头的临床对比,当试验数据明显更优时,它成功说服了FDA试验结果放在Lipitor的产品说明书中。
当时行业内许多公司都在给自己的销售团队瘦身,辉瑞却反其道而行之,雇佣了人数远多于默沙东的医药代表。而且,他们对每一位在岗的医药代表都进行过严格培训。以沟通能力、销售技巧和专业医药知识来衡量,辉瑞拥有着一批被业界公认为素质最优、效率最高、和业绩最好的医药代表。为了激励大家卖出更多药品,公司还将医药代表分入两支独立的团队,让们相互展开销售竞争。
据统计,辉瑞在营销和销售上投入的资金比默沙东高出了50%,从而大大提高了全美医生对Lipitor的辨识度。两年之后的2003,Lipitor就以92亿美元的年销售额彻底击败了Zocor。2004年,它以108.6亿美元的销售额,成为全球首支单药突破百亿美元的药物。根据EvaluatePharma的统计,截止到2018年底,Lipitor的总销售额为1644亿美元,是历届药王中的药王。
斯蒂尔规划好了辉瑞的战略方向,在2000年底将执行策略交到了下一任CEO亨利·麦金内尔的手上,自己退任到董事会中继续发挥影响力。一直到2010年,送走了开场就背着降落伞离开的金德尔之后数月之后,他才彻底挥别辉瑞。
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V字型的20年
我们以这一张辉瑞20年的股价走势图,来分析一下它在波峰和波谷中行走的20年。即使它的起伏是如此明显的V型,从大势上而言,也没有影响过它世界老大的地位。
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辉瑞1999年至2019年20年间的股价走势图
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麦金内尔时代:急燥之下,无奈腰斩

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进入2000年之后,在Warner–Lambert的助力下,辉瑞的全球排名从第九名,高歌猛进到前三名;股价在4个月内也从32美元飙升了33%以上,达到了48美元。这场大并购之后才三年,辉瑞在2003年9月又以600亿美元的成交价格,吃掉了Pharmacia,体量再次巨增。当时默沙东在内忧外困下终于拱手让出了雄霸多年的老大高位,辉瑞在这桩大交易后便成就了它此后十多年“宇宙第一大药厂”的别名。若以总销售额统计,辉瑞仍排在强生身后;若单以药品销售额计算,它坐拥447亿美元,成为了当之无愧的冠军。那一年,辉瑞也将药品研发投入追加到了70亿美元。
不过,这当时只是一个有“面子”却没有“里子”的“世界第一”。在麦金内尔的任下,辉瑞的销售额每年都以至少10%的数字往上升,但两场巨型并购导致财务指标屡屡恶化,公司股票不升反跌。当麦金内尔于2006年7月被迫下台时,只值24美元了,投资者损失惨重。
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辉瑞前CEO Henry McKinnell 和Pharmacia前CEO Fred Hassan在两家公司的合并典礼上
冒这么大的风险,辉瑞的目标是当时Pharmacia名下的一款大药Celebrex。公司原以为,这款药有希望成为类似Lipitor的超级重磅大药,可惜它的美丽终究如同海市蜃楼。同一个时期,默沙东也有一款药理和疗效类似的药物Vioxx,2003年上市不久就大卖了25.5亿美元。Celebrex和Vioxx本可以像如今的O药K药一样,在相互的竞争中双双唱红COX-2抑制剂这一消炎止痛药的大市场。遗憾的是,这两款药都出现了严重心脏病和心脏猝死的副作用。它们最终都没有获得世纪大药该有的尊荣,而两家公司还因病人的法律诉讼,付出了巨额的赔偿款。
在麦金内尔任期中,辉瑞内部的药品管线有一款Torcetrapib (CP-529,414),一度有望成就另外一个传奇。Torcetrapib和Lipitor一样,都是在胆固醇上施展神威,从而保护心脏。两药的区别在于,Lipitor是用以降低所谓“坏胆固醇”(LDL)的水平,而Torcetrapib则用以提升所谓“好胆固醇”(HDL)的水平。在市场布局方面,辉瑞不仅计划推出Torcetrapib单药,还尝试推出它和Lipitor的联用组合。从疗效而言,双剑出鞘想必更能所向披靡,而且两药联用的新专利,还可以帮助Lipitor将2011年的专利断崖期化为无形。很可惜的是,如此丰满的理想终究又是一个肥皂泡。2006年,三期临床数据显示,这两款药联用会增加患者的死亡风险。于是,花费了数十亿美元巨资的一场昂贵梦想,倾刻间又毁于了一旦。
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Torcetrapib的药理作用机制
麦金内尔素以激进和铁腕而著称,在公司内外一样都表现强悍。比如,他一直主张对发展中国家进行严格的产品制裁,原因多是因为与这些国家就药品专利等知识产权产生了纠纷。2006年,由于他对菲律宾监管机构的负责人发起了激进的诉讼,一些校友觉得过份,便将他踢出了斯坦福商学院的顾问委员会。
校友会这种名誉职位也许对麦金内尔无关痛痒,但辉瑞CEO和董事会主席的职位却至关重要,可惜他终于也一一失去了。在其五年半任期中,辉瑞“世界第一”的虚名没能当饭吃,股价整整跌去了一半,投资人的巨额财富因而打了水漂。公司股东在万分心疼之余,见不到麦金内尔还有逆势回转的绝招,只感受到他声色俱厉的作风使整个管理层人心涣散。2006年7月28日,董事会毅然将麦金内尔扫地出门,匆忙之下扶起了文篇开头的金德尔。
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里德时代:慢慢地赢、稳定地赢

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金德尔带着辉瑞走过了最低谷,2010年12月,公司CEO的宝座又迎来了苏格兰出生、津巴布韦长大的伊恩·里德(Ian C. Read)。里德刚刚就任的时候,功勋卓著的老帅斯蒂尔终于带着自己的影响力,彻底马放南山了。这样一来,比较起前两任CEO,里德拥有了一个更为单纯的权力环境。
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辉瑞前CEO伊恩·里德
里德曾经拿到了伦敦帝国理工学院的化学工程学士学位,1978年,他却以特许会计师(Chartered Accountant)的资格进入辉瑞,一开始做的是审计的工作。里德非常善于和数字打交道,优秀的业绩推着他步步高升,直至成为了临危受命的一位CEO。刚上任时,他的头顶高悬着三把利剑:被腰斩之后多年无法复苏的股价、即将于2011年到来的药王Lipitor专利断崖,以及每年消耗70亿美元却无实际性产出的辉瑞研发体系。他是如何挽狂澜于即倒、扶大厦于将倾的呢?
财务背景的里德,善于从财务结构中寻找到治疗辉瑞体虚症的方法。他的看家法宝,是以温水煮青蛙的策略开始对药品一点点提价。根据SSR咨询公司2015年的数据,连续过去三年,辉瑞有34%的销售额增长都归因于提高的药价;而这些增长的销售额都可以直接转为利润。一些新推出的癌症类药物,它们一年的治疗费用竟然达到10万美元以上。这是过去人们想都不敢想的,但里德做到了。他这种将辉瑞的幸福建立在病患痛苦之上的做法被民众所病诟,不过,他救下了辉瑞。
关于对其它制药公司的买买买,里德也从来没有手软过。看见好的,他就拿进来,以这种方式让自己的研发实力“进补”。
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当年华尔街对辉瑞并购AZ和Allergan其实颇有期待
他上任的前三年,辉瑞的内体还比较虚,从来没有涉及大金额的购买。后来的财务状况日渐好转,里德就在2014年开价高达1170亿美元,携雷霆万钧之势发起了对英国制药巨头阿斯利康(AZ)的恶意收购。如果成功,辉瑞不仅可以坐拥阿斯利康丰富的在售药品和研发管线,还可以享受更低的英国税赋。可惜,这项并购被阿斯利康现任的CEO帕斯卡·索维奥(Pascal Soriot)在英国政府的支持下迎面阻击,里德只有铩羽而归
一念不果、再生一念,兜里已经不差钱的辉瑞又于2015年底剑指爱尔兰制药巨头Allergan,打算以高达1600亿美元的高价将其鲸吞下腹。此举一旦成功,辉瑞也必将迁往税赋更低的爱尔兰,每年将节约近200多亿美元的税款。可是,辉瑞的这场如意算盘建立在美国政府的损失之上,被美国财政部以“税负倒置”的新法律拦截住。交易失败之后,辉瑞只是失去了一场好梦,但Allergan却元气大伤,巨亏之势无以逆转。2016年,它亏了18.2亿美元;2017年,亏了59.2亿美元;2018年,又亏了62.5亿美元。万般无奈之处,当2019年艾伯维Abbvie)向其摇了摇橄榄枝,它就以630亿美元的超低身价嫁与豪门,这仅为年前辉瑞报价的零头。
里德在公司销售与研发方面的作为,我会在后面的章节详细展现。2019年1月,他传位给阿尔伯特·布尔拉(Albert Bourla),以功成身退之姿漂亮地放下了大任。
Fiona Yu专栏 | 沉寂多年的至尊辉瑞,还有并购以外的法宝吗?辉瑞现任CEO阿尔伯特·布尔拉
在加入辉瑞之前,布尔拉是一位在希腊行医的兽医。1993年,他加入辉瑞的动物健康部门,担任其希腊分公司的技术总监。此后,他在多个不同的职位中历练了25年,从COO的位置上被擢升为CEO,算是真正懂得辉瑞的人。他才刚上任一年,除了并购Array BioPharma和分拆Upjohn部门外,目前政策大多在萧规曹随,且看未来会否有重大改变。

激进收购的20年

下面这个列表总结了辉瑞在过去20年间,在制药领域的收购与扩张项目,成就了宇宙第一大药厂的修炼记。这么多拥有不同科技和资源的企业就像大小不一的江河一般,前前后后汇入了辉瑞这片大海,串联为一部波澜壮阔的缩小版世界制药企业发展简史。
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辉瑞过去20年的主要并购项目
在售药品和销售业绩
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上图显示了辉瑞从2009年至2018年十年间的销售情况。2011年,它达到652亿美元的峰值,Lipitor的专利断崖也在那年底如期而至。仿制药纷纷涌入市场之后,Lipitor带来的美好时光去而不返,公司的销售额连续四年下降,并在2015年以489亿美元跌至谷底。随着各种新药的推出,它终于开始在2016年回升,达到了528亿美元。从2016年至2018年的过去三年中,无喜无忧地趋于平坦。
尽管是一家美国公司,辉瑞的海外销售额一直都高于美国本土所贡献的,不过在2016年和2017年趋近于平均。从2018年开始,海外销售额再次高于美国本土,不过也所差无几。
截至2018年,辉瑞的销售额为536亿美元,仍比2011年的峰值低18%左右。由此看来,辉瑞公司尚未能完全从Lipitor的专利悬崖中恢复过来,新药品的销量依然弥补不了失去Lipitor专利而导致的销售损失。
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辉瑞2016年至2018年在IH与EH部门的主要销售成绩
辉瑞将药物分为两大类,第一类被称为“创新健康”(Innovative Health, IE),即有专利保护的新药;另一类被称为“基本健康”(Essential Health,EH),主要是失去专利但仍能贡献销售额的旧药,如Lipitor、Lyrica,和Viagra等。另外,也包括生物类似药、注射类针剂药、与及CDMO等业务。看起来,“基本健康”更像一个新药以外的杂项大篮子。
2018年,“创新健康”型药物贡献了334亿美元的销售额,而“基本健康”型也贡献了202亿美元。失去专利的药物还能够有如此高的销售额,主要原因有两个:第一,一些药品仅仅是美国的专利到期了,但在其它一些市场还受到专利保护,依然能卖一个好价;第二,某些地方市场对品牌的忠诚度很高,即使药品专利到期,病患也依然愿意支付原来的高价购买辉瑞的出品。2018年,有专利保护和没有专利保护的药品,在美国市场的销售额各占75%和25%;但在美国以外的市场,却各占51%和49%,基本持平。实际上,2016年和2017年,辉瑞在美国以外的市场,非专利药比专利药还卖得更好。
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上图为辉瑞2019年前9个月的销售数据。从图表上来看,辉瑞的业务由制药、消费品、生物仿制药和注射药物这四大块组成。其中,制药业务占有3/4的比重。辉瑞在2019年前九个月的销售额为390亿美元,与2018年前九个月同比下降了2%。由此推断,它在2019年的销售额可能与前三年保持在差不多的水平,失去了从前的霸气增长。如果再没有新的重磅大药上市,或者大规模的企业兼并,销售额要重回Lipitor所在时的600亿美元大关已属难事。
主要药品中,预防肺炎链球菌细菌感染的Prevnar13价疫苗销量最高,前九个月已经达到了43亿美元。保持这样的步伐,它的年销售额会接近60亿美元。第二大药物是Ibrance,一种治疗乳腺癌CDK4/6抑制剂。自从2015年获批准以来,它就是辉瑞的骨干药品之一,帮助公司扭转着Lipitor专利断崖之后的销售逆势。由于它的适应症在不断增加,市场渗透率也不断提。2019年前九个月,它的销售额为37亿,比2018年同比增长了23%。第三款销售贡献最大的药是与百时美施贵宝(BMS合作销售的Eliquis,一种Factor X-a抑制剂。它在前9个月的销量为31亿美元,比2018年同比增长了24%。目前Eliquis的专利正在受到多家仿制药生产商的挑战,就在2019年结束之际,FDA批准了Mylan和MicroLabs两种仿制药物的ANDA。不过,仿制药能否真的可以上市,还要看随后的法律诉讼。如果仿制药商的专利挑战真的成功,辉瑞和BMS都可能损失惨重。
Xeljanz和Enbrel构成次畅销产品。Xeljanz被批准用于RA溃疡性结肠炎,并在前9个月贡献了16亿美元。但是,JAK抑制剂虽然效果不错,但都具有颇多的毒副作用。实际上,在2019年7月,FDA在Xeljanz的药物标签上添加了黑匣子警告,称该药物可导致患者血栓和死亡风险增加,这肯定会损害其未来的销售成绩。Enbrel是一款与安进(Amgen合作销售的TNFα抑制剂,辉瑞获得了北美以外的全球市场销售权。2019年前9个月,它的销售额为19亿美元,与2018年同比下降了19%。尽管安进通过专利诉讼守住了美国生物仿制药的冲击,但却没能将这些保护延伸至海外市场。辉瑞在这款药上的销售额下降19%,反映出生物类似药已进入了某些地方市场。
辉瑞的Upjohn部门负责非专利药物销售,它在前9个月贡献了81亿美元。销售额的前三名为Lyrica、Lipitor和Norvasc。仿制药的侵蚀正在加剧,UpJohn部门中的大多数药品与2018年同期相比都有明显下降,由此看来,恋战在仿制药市场并非辉瑞的长远之策。实际上,2019年7月,辉瑞宣布其Upjohn部门将与Mylan公司合并,并计划于2020年中期时正式将其分拆为“新”的仿制药公司。
研发管线和未来
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辉瑞拥有相当丰富的研发管线,远超本文可以涉及的篇幅。上面的图表为辉瑞处于二期和三期临床阶段的众多项目,一期临床管线因为太多也太早,所以并未附上。不过,辉瑞相信其中的25至30种药品有望于2022年前获批上市。这些药品分别属于多个研发领域,包括肿瘤学、免疫学、疫苗、罕见病NASH(非酒精性脂肪性肝炎、疼痛和其它不同的方向等。而肿瘤学、免疫学和罕见病是辉瑞目前最活跃的3个领域,拥有众多的新研发管线。
实际上,在肿瘤治疗方面,辉瑞有一款药物Bavencio,是正在与德国默克公司(Merck-AG)共同开发的PD-L1单抗。2017年3月,该药已经获批用于转移性的默克尔细胞癌(一种皮肤神经内分泌癌),又于2017年5月获批用于晚期膀胱癌。2019年5月,它再次获批,可以与一款辉瑞自己的VEGF抑制剂Inlyta联用,作为晚期肾细胞癌(RCC)患者的一线治疗方案。不过Bavencio这3种适应症的销售量都很小,还需要分一半给德国默克公司,目前辉瑞的公开销售资料中都难以找到它的身影。此外,Bavencio还在进行包括一线NSCLC胃癌等多种癌症的临床试验,其中包括5个二期临床和4个三期临床。虽然辉瑞在Bavencio上异常努力,从商业价值而论,它毕竟比BMS、默沙东、罗氏和AZ等多个PD1/PDL1药品起步更晚,所谓一步差、步步差,未来道路将甚为艰难。
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2017年6月,辉瑞在洛杉矶举行的高盛医疗保健会议上启动了一项新计划,名为“15-in-5”。这一计划概述了辉瑞认为在未来5年内可以迅速获得审批的15个优先项目,它们分属于肿瘤学、免疫学/炎症、疫苗、罕见病、和内科等五个领域:
  • 在肿瘤学方面,辉瑞有以Ibrance和Xtandi为主要代表的免疫肿瘤药物,其适应症为乳腺癌和前列腺癌
  • 在免疫学/炎症方面,它有一款用于湿疹的新JAK-1抑制剂(PF-04965842),并于2018获FDA批准为突破性疗法(BTD)。它是一种小分子JAK-1抑制剂,与IL-4、IL-13、IL-31和IFN-γ等的调节相关,用于治疗多种免疫疾病。辉瑞另有一款针对脱发和白癜风的JAK-3抑制剂(PF-06651600),希望能够为脱发人士带来福音。此外,Xeljanz除了用于RA和溃疡性结肠炎外,针对强直性脊柱炎的适应症也处于三期临床开发阶段。但是,该药品被FDA贴上了“黑匣子警告”,提示它可能会有导致死亡危险的副作用,前路也会充满坎坷。
  • 在预防性疫苗方面,辉瑞有3个研发计划。第一款是艰难梭菌疫苗PF-06425090,第二款是第二代链球菌肺炎疫苗PF-06482077,它将目前大卖的13价疫苗升级为20价,可以覆盖20个亚菌株。本来还有一款药物是针对金黄色葡萄球菌而开发的疫苗,但由于临床试验数据不佳,该计划也就停止了。
  • 在罕见病方面,辉瑞有一款药物Rivipansel,是治疗镰刀状细胞病的Pan-selectin抑制剂。它还有一款药物Tafamidis,是治疗aTTR心肌病的抑制剂。这两款有趣的药物看来充满前景。但不幸的是,治疗杜氏肌营养不良症的Domagrozumab因为临床实验失败,计划已经告吹了。
  • 此外,辉瑞早年研制出一款用于治疗神经性疼痛的NGF单抗Tanezumab。2013年,礼来与辉瑞签署了一份价值18亿美元的协议,共同开发该药。与阿片类止痛药不同,它是一种NGF靶点的单抗。当身体处于疼痛状态时,体内的NGF水平便会随而升高,该药可以抑制疼痛信号不进入大脑。鉴于目前阿片类药物在美国出现了严重的滥用危机,人们对Tanezumab寄予了厚望。2017年时,它已经获得了FDA的快速审评资格。
可是,2017年公布的这“15-in-5”计划,其中有两个已经失败而被终止。作为替补的其中一个新药是针对B型血友病的PF-06838435。它是一种新型的基因治疗药物,含有一个优化的凝血因子IX基因,在进入体内后能持续释放内源性凝血因子IX,从而省去长期注射所造成的不便。2016年,该药已获得了FDA的突破性药物资格(BTD)。
其它不在“15-in-5”计划中的管线药物,目前有2个也处于三期临床阶段:有一款Aztreonam/Avibactam组合的PF-06947387新型抗生素,目前正处于“医院获得性肺炎”和其它复杂性感染的临床开发过程中;另有一款新药Somatrogon,是一种长效的人类生长激素hGH-CTP。它是通过OPKO 公司的CTP平台(Carboxyl Terminal Peptide)来修饰的激素,目前也处于侏儒症的开发之中。
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辉瑞认为“15-in-5计划”对提升研发能力有所帮助,最近又发布了一个升级版本,称为“超越15-in-5计划”。它针对辉瑞早就有的另外一些开发项目,提前发力了。其中包括—- 肿瘤学方面,有一款治疗实体瘤的PRMT5抑制剂和一款针对HER-2靶点的ADC药物。免疫学方面,有一款治疗自身免疫性疾病的TYK2抑制剂,但这款药起步较晚,可能已经赶不上BMS 的同类TYK2竞争。幸好辉瑞还有一款IRAK4抑制剂和一款TNF-Ligand-Like 1A抑制剂,都属比较新颖的靶点;疫苗方面,有针对孕妇的RSV和GBS疫苗,以及一些正在开发中的癌症疫苗。

随着近来基因科技的蓬勃发展,辉瑞还拥有针对DMD、血友病A型和B型,以及Wilson病的多种新基因疗法。辉瑞还有治疗NASH的ACC和DGAT2抑制剂的两款药物。不过,最近多个治疗NASH的药物都宣布失败,这两款辉瑞的新药的前景也尚未可知。此外,为了诺和诺德(Novo Nordisk)公司竞争,辉瑞的口服GLP-1也正在研发之中。最后,辉瑞也有一款用于治疗Cachexia的生长因子抑制剂,该领域医疗需求还未满足,值得进一步关注。
纵观辉瑞目前处于二期和三期临床的药品管线,它虽然拥有大量的可上市药物,却没有出现引人注目的明日之星,主要还是以MeToo/MeBetter的管线为主。
结语与启思
毫无疑问,辉瑞是跨越两个世纪的伟大药企之一,即使这样,它迈出去的每一步都像其它任何一家公司那样有惊有险。身为今日的行业至尊,它也依然在自家药品的专利断崖和它家药品的技术突破前走得如履薄冰。
从辉瑞的一代药王Lipitor身上,我们可以看到,一款卓越的重磅药物是如此可遇而不可求。机会之难,甚至比宝宝们投生在白金汉宫的机会还更加渺茫。为了再获得一个类似Lipitor的大药,辉瑞穷尽了一切可能,无论是每年在研发方面投资70亿至100亿美元,还是花了630亿进行精准性并购,却连产生一款销售额只及Lipitor一半的药品也未能成功。
不过,任何一家得到一款药王的公司不仅仅靠运气,骨子里靠的还是实力。我们历数Lipitor、Humira和Keytruda这三任药王,再将当下全球销售额最高的十大药品一一过目,拥有它们的公司每一家都是世界级的制药巨头。一款重磅药品要走过所有适应症的临床试验,将花费掉一座座金山银山。一家公司如果没有足够的资金作入场券,连玩这场游戏的资格都没有。所以,对于制药企业来说,真正要追求的不是药王和重磅药,而是企业实力;真正要担心的不是专利断崖,而是研发实力。只要企业有实力,有没有药王都有可能称雄一方;只要研发有实力,一代后药推前药,一药更比一药好。在这个问题上,读者诸君可有不同的看法?
到辉瑞为止,大大小小我已经写了二十家制药企业,它们之间有强弱之别,而同一个药企也有自身的盛衰变化。究竟是什么样的因素造成了这些区别呢?如果说是时代,为什么同样的历史背景之下,有的企业经营得好,有的企业经营的不好?如果说是地域,为什么同一个国家的药企也要排座次、论长幼?如果说是资金,哪一家企业的财富与江山不是凭借自己的能力挣来的?这些因素都有影响,但都不是最核心的。其实,造成企业之间大不相同的真正原因只有一个,就是掌舵人领导力的高下之分。
在纷繁复杂的商业环境中,一位卓越的CEO必须看得清前景、辨得明方向。辉瑞今天的成功,得益于50年历史中的三位领袖:1972年上任的爱德华·普拉特,毅然决然地带着公司从多元化的泥淖中走出来,回归到了制药的正确轨道中来;1991年上任的威廉·斯蒂尔,明白单单依靠研发无法在竞争中的获胜,便制定了“适当研发+一流营销”的最佳营运战略;2010年上任的伊恩·里德在公司危机重重,却无重磅药物可卖时,采用让药品逐渐涨价的方式获得了预测之外的海量利润,从而来支撑着辉瑞度过了危机。当然,如果谈道德和伦理,里德的策略不值得为人称颂,他也远非瓦叔那样的伟大企业家;不过,如果谈公司治理,他确实救下了风雨飘渺中的辉瑞。如果没有这三位远见卓识的商业领袖,辉瑞很可能呼啦啦起了高楼,又呼啦啦高楼塌。我们所知道的柯达和摩托罗拉,一度也以老大之尊之位执行业牛耳,却因为它们当时的CEO错看了企业的未来方向,此刻已经烟消云散了。
除了能够清晰看见企业发展的方向,CEO是否有足够的人格魅力带领团队朝着这样的愿景一路走过去,同样也至关重要。文章开头时退场的杰夫·金德尔和他的前任亨利·麦金内尔,都没有在这一项上拿到高分。大公司的CEO表面上大权在握,实际也处在所有复杂关系的交汇点上。如果他们没法平衡好来自各个山头的种种力量,不知不觉中领导力将大打折扣。人类历史数千年的长河,几乎任何一个篇章都在讲述得人心而得天下的故事,这些素材古今中外比比皆是。麻省理工的斯隆商学院在培养学生的时候,会精深地分析组织当中的个体和群体心理。以近代来说,中国有孙中山和毛泽东,而美国也有肯尼迪和里根。放在制药行业,或者放在辉瑞,何尝不是如此?
您对领导力有什么样的看法呢?什么样的领导风格最能带动制药公司的成长?欧美药企的CEO很多都是MBA、律师、会计师、科学家、医生等出身,您认为什么样的人和什么样的背景最适合当CEO呢?欢迎您在留言区与我们互动。
(注:辉瑞是一家百年大药企,拥有多如繁星的故事与产品。由于本文空间有限,个人只能选择比较有趣或有故事性的内容添加,挂一漏万,请大家体谅。此外,写这些文章的本意也从来不是试图为每家药企立史留传,而是希望能从其中某些有趣故事或事件中得到启发,为大家提供参考。最后,读者诸君背景不一,对各公司的产品或事件的感受自是不同,笔者才疏学浅,无法全面兼顾,也只能请大家多多包涵。)
版权声明:文中图片取自网络,根据CCO协议使用,版权归拥有者。任何问题,请与我们联系。衷心感谢!

参考资料

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Fiona Yu专栏 | 沉寂多年的至尊辉瑞,还有并购以外的法宝吗?

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一场寒冷的董事会议

2010年12月4日,纽约曼哈顿中城区的一幢豪华办公楼里,一位中年男士勉为其难地向一间会议室走去。虽然他不愿意面对这一刻,但公司内部的政治斗争已经持续了相当长的一段时间,有一些面对面的冲突是逃避不了。秘书把门打开之后,他看见自己所熟悉的几位董事会成员面色铁青地坐在里面,更加证实了自己的预感。无论过去年中他在这家公司经历了什么样的辉煌、黯淡、困顿或者挫折,这里前行的道路似乎已到了尽头。
会议在极为寒冷的气氛中开始,对面几位男士所说的每句话都含有沉重的指责,他也习惯性地用大律师的语气进行否认和盘诘。室内的空气好像被冻住了,比纽约12月初的室外温度还低。双方无法继续谈下去,他疲惫地感到该说的都说了,该做的也做了,该崩盘的时候也到了。
第二天,他将一封撰写好的辞职信发给了董事会,而所有成员一致同意了他的离去。2010年12月6日,美国各大媒体的头条竞相报道了这一离职新闻,就像大地震发生了一样。原来,这位主人公不是泛泛无名之辈,他就是全球头号制药巨头辉瑞的前CEO和董事会主席杰夫·金德尔(Jeffrey Kindler)。
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辉瑞前CEO杰夫·金德尔2010年突然辞职的轰动新闻

在他就任的四年多时间里,公司里许多高管都不喜欢他那套法学院所培养出来的批判性思维方式,认为他说话的语气有种颐指气使的高傲。这些待人接物的小节,再加上他做事情抓小放大的微观型领导风格,使他逐渐远离了辉瑞那批在制药行业里道行颇深的老臣。当然,迫使他离职的真正原因当然不在于这些放不上台面的评语,而在于他一直没有带领公司达到两个预定的战略性商业目标:第一,寻找到可以替代当年药王Lipitor立普妥,通用名:Atorvastatin,阿托伐他汀重磅药物,这款药在2011年将迎来专利断崖期;第二,将2006年前被腰斩了一半的公司股价提升起来。在商言商,业绩要比温情更加重要。实际上,他的前任亨利·麦金内尔(Henry McKinnell)也是同样由于业绩惨淡的原因,在2006年灰溜溜地离开了辉瑞的。

金德尔在任上并非毫无作为。在他的领导下,辉瑞于2009年以680亿美元的交易金额并购了惠氏制药(Wyeth)。一年之后,公司净利润提升高达9%,销售额增长了173亿美元。重组的红利让辉瑞当时的艰难处境略有缓解,不过,美国次贷危机引发了全球性大萧条,家家户户都缺钱。辉瑞的股价在收购之后稍稍上扬了一点,又很快坍塌下来,以致公司内部和华尔街分析师都认为金德尔所付出的溢价过高。然而,从长远来看,这场并购对辉瑞的产品转型功不可没。
辉瑞本是一家传统化学制药巨头,惠氏则是一家专注于生物制药的药企,重组之后,辉瑞华丽转身成为了一个双项全能的选手。进门之后,惠氏带来了以Enbrel(依那西普)为代表的27款生物药品,以Prevenar(沛儿)为代表的6款生物疫苗,还有众多的生物药研发管线。这些药品在金德尔引咎下台之前,并没有显示出任何能接替Lipitor的气势。而且Enbrel作为惠氏和安进共享销售额的产品,安进还要拿走美国和加拿市场的销售。其实,它们的成长性都非常强,10年之后的2018年,Prevenar 13(沛儿13价)以58亿美元稳坐辉瑞内部的销售冠军。Enbrel也以1400亿美元的累积销售总额成为了全球卖得第三好的药物,虽然辉瑞只能够拿走Enbrel较少的那部份销售额,单在2018年就收获了21亿美元。这些数字足够讽刺当年那些以“金德尔的领导风格过于微观”而逼迫他下台的人。可惜的是,制药行业从“种树”到“摘果”的周期很长,董事会和华尔街却以当下的业绩来评估一位CEO的作为。
2010年本该是金德尔的高光时刻,却被次贷危机和短线业绩评估砸了自己的大场面,真是避无可避的宿命。
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与其它制药巨头的CEO相比,金德尔的成长道路相当特别。1980年,他获得了哈佛大学的法律博士,之后一直在法律界担任职业律师。十年以后,他进入通用电器公司,做了六年的企业内部专职律师。在这份做起来游刃有余的工作中,他频频得到提拔。1996年,他以总法律顾问的身份进入了麦当劳。由于领导了麦当劳对Boston Market这一品牌的收购,他成为了负责这块非核心业务的总裁,不过,他唯一这一次“触商”的经历仅有两年多。2000年,金德尔又一次以总法律顾问的身份进入了辉瑞。因为代表公司做了许多公益事业,比如为911的死难者家属提供法律支持和无偿援助等等,他的曝光度得到了提升。2006年,辉瑞的上一任CEO麦金内尔因业绩不佳而匆忙下台之际,金德尔被董事会仓促扶上了宝座。
制药行业里还有其它CEO也是哈佛培养的职业律师,其中一位是现今执掌默沙东的弗雷泽(Ken Frazier),但他和金德尔完全不同。弗雷泽从1978年开始工作时,他服务的事务所就是默沙东的外部律师班底。1992年进入默沙东之后,弗雷泽更是在一桩桩法律诉讼和并购案中拿到一道道通关令牌,最终才登上了CEO的宝座。与之对比,金德尔在制药行业的积累不深,商业运作经验也很有限,不知道什么样的原因让他抽中了人生的“上上签”,从而握住了“宇宙大药厂”的CEO权杖。
那场冷冰冰的会议之后,金德尔走得唐突,走得却不窘迫。如同以往“好聚好散”的CEO们那样,他背着一顶价值8位数美金的豪华降落伞安全跳离了辉瑞这架巨型航空飞船,而辉瑞则保持着它一贯的高度,继续往前飞行着。
做啥都是老大的基因
中国六、七十年代所生的一代人,基本都吃过一种用来驱除消化道里寄生虫的“宝塔糖”,它实际是辉瑞第一款药物的仿制药。170年前,通过将苦涩的驱虫药和太妃糖混合在一起,辉瑞制造出了甜甜的“宝塔糖”。这款药不仅为公司赚到了第一桶金,还在一百多年里守护着一代又一代宝宝们的成长,画风真是极美。
辉瑞诞生于1849年,来自德国的移民查尔斯·辉瑞(Charles Pfizer)约上了自己的表哥查尔斯·埃哈特(Charles Erhart)一起创业,又向父亲借了一笔高达2500美元的巨资,就在纽约市布鲁克林区的一幢双层红砖房中开始卖起了化学品。他们的生意越做越大,甚至在南北战争的时候,成为了军需化学品的提供商。1886年以后,幸福的美国人民开历史之先河,享受起了可口可乐等碳酸饮料。辉瑞也把握住这一商机,开始从水果中提取柠檬酸以供应给饮料生产商们。后来,一位食品化学家詹姆斯·柯里(James Currie)在发酵试验中偶然发现柠檬酸可以通过人工合成,就带着他的发明自己找上了辉瑞。从此之后,辉瑞摆脱了天然水果的限制,一跃成为全球最大的柠檬酸生产厂家。三四十年代时,沿袭着发酵的技术路线,它又先后成为了维生素和抗生素领域的领头羊。青霉素的深罐发酵法就是辉瑞首创的,二战期间,盟军使用的青霉素有90%来自辉瑞。它的基因里,好像做什么似乎都能做成老大,一直都是商业界里大家最羡慕和嫉妒的“别人家的孩子”。
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辉瑞的两个创始人,左:Charles Erhart,右:Charles Pfizer
五十年代之后,辉瑞自主研发了土霉素和四环素。这两款药都因为副作用比较大,早已经退市了。当年辉瑞却凭借着它们的专利保护,逐渐在全球建立起了掌控在自己手里的销售网络。六、七十年代的时候,抗生素因竞争激烈而导致利润日益稀薄。为了摆脱这一主业的束缚,辉瑞开始采用多元化战略,将摊子铺得很大,进入了石油、金属材料、化妆品、甚至宠物产品等领域。虽然这些业务将辉瑞的规模撑了起来,却也分走了本该用于药品研发的资源。于是乎,公司的生意越热闹,药品管线就越乏力,乱枪夺狗并不能让一家企业基业长青。
1972年的时候,辉瑞迎来了新一任的CEO爱德华·普拉特(Edward Pratt),一位沃顿商学院的老牌MBA学生。1949年,他离开学校之后,先在IBM勤勤恳恳工作了15年,被升任为公司的财务主管(Controller)。1964年,他来到了辉瑞,继续负责财务会计工作。长时间和经营数据打交道,他自然清楚什么是真正的好生意。当普拉特掌权之后,就“拨乱反正”地砍掉辉瑞那些汤汤水水不赚钱的业务,将资源全部集中在制药业上。公司的研发投入也从总销售额的5%升到10%,再升到15%,最后又升到了20%。所谓一分耕耘一分收获,这些投入让数款大药横空出世,比如:1982年推出的消炎药Feldene,成为了辉瑞第一款年销售额10亿美元以上的药物;1992年推出的降压药Norvasc,年销售额也达到了30亿。
“适当研发+一流营销”
1991年,医药代表起家的威廉·斯蒂尔(William C. Steere, Jr)从普拉特手中接过了CEO的重任,这一天之前,他在公司的销售和营销方面积累了整整32年的经验。天佑辉瑞,正是在他任期的10年,公司才真正积累起了问鼎全球的强大实力。
斯蒂尔上台的时候,制药界正好是瓦叔罗伊·瓦格洛斯,RoyVagelos领导下的默沙东时代。斯蒂尔深知,无论辉瑞在研发上投入再大,依然挑战不了当年“神”一般的瓦叔。于是,他另辟蹊径,着力于从营销和销售方面培养企业的核心竞争力,其中有两个较大的案例都值得记入制药发展史。
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辉瑞前CEO小威廉·斯蒂尔,与父亲同名,其父为著名的植物学家
第一个案例,是1998年推出的蓝色小药丸Viagra(伟哥)。2012年,它达到了年销售额锋值21.5亿美元,在行业的众多重磅药中,这并不是一个特别辉煌的数字。不过,深谙营销的斯蒂尔以四两拨千斤的方式对它进行了适当的宣传,就收获了远大于销售额的品牌效益。公司利用Viagra的特别适应症所自带的网红效应,将“辉瑞”所具备的内涵“专做神奇好药”深深植入了世人的印象之中。许多过去从来没有接触过辉瑞的人,也都通过伟哥而记住了辉瑞这个名字。
第二个案例,是关于一代药王Lipitor。在这款药的销售过程中,辉瑞完善了一种可以被总结为“适当研发+一流营销”的战略性升维打法,不仅能将单个药品的销售提升数个量级,还能集团性PK掉许多竞争对手。
举个例子,在胆固醇治疗领域占据主导地位的本来是默沙东,它在1992年推出的新药Zocor,很快就闯过10亿美元的销售大关。1997年,Warner–Lambert的一款降低胆固醇的新药Lipitor获批上市,销量虽好,但远不及Zocor风头强劲。斯蒂尔看中了Lipitor的潜力,以势在必得的决心,于2000年以900亿美元的价码发起恶意收购,从而成功吃掉了 Warner–Lambert,并一举拿下了这款尚处于销售“襁褓期”的药物。
为了打破默沙东的强势地位,辉瑞将Lipitor与Zocor进行头对头的临床对比,当试验数据明显更优时,它成功说服了FDA试验结果放在Lipitor的产品说明书中。
当时行业内许多公司都在给自己的销售团队瘦身,辉瑞却反其道而行之,雇佣了人数远多于默沙东的医药代表。而且,他们对每一位在岗的医药代表都进行过严格培训。以沟通能力、销售技巧和专业医药知识来衡量,辉瑞拥有着一批被业界公认为素质最优、效率最高、和业绩最好的医药代表。为了激励大家卖出更多药品,公司还将医药代表分入两支独立的团队,让们相互展开销售竞争。
据统计,辉瑞在营销和销售上投入的资金比默沙东高出了50%,从而大大提高了全美医生对Lipitor的辨识度。两年之后的2003,Lipitor就以92亿美元的年销售额彻底击败了Zocor。2004年,它以108.6亿美元的销售额,成为全球首支单药突破百亿美元的药物。根据EvaluatePharma的统计,截止到2018年底,Lipitor的总销售额为1644亿美元,是历届药王中的药王。
斯蒂尔规划好了辉瑞的战略方向,在2000年底将执行策略交到了下一任CEO亨利·麦金内尔的手上,自己退任到董事会中继续发挥影响力。一直到2010年,送走了开场就背着降落伞离开的金德尔之后数月之后,他才彻底挥别辉瑞。
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V字型的20年
我们以这一张辉瑞20年的股价走势图,来分析一下它在波峰和波谷中行走的20年。即使它的起伏是如此明显的V型,从大势上而言,也没有影响过它世界老大的地位。
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辉瑞1999年至2019年20年间的股价走势图
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麦金内尔时代:急燥之下,无奈腰斩

Fiona Yu专栏 | 沉寂多年的至尊辉瑞,还有并购以外的法宝吗?
进入2000年之后,在Warner–Lambert的助力下,辉瑞的全球排名从第九名,高歌猛进到前三名;股价在4个月内也从32美元飙升了33%以上,达到了48美元。这场大并购之后才三年,辉瑞在2003年9月又以600亿美元的成交价格,吃掉了Pharmacia,体量再次巨增。当时默沙东在内忧外困下终于拱手让出了雄霸多年的老大高位,辉瑞在这桩大交易后便成就了它此后十多年“宇宙第一大药厂”的别名。若以总销售额统计,辉瑞仍排在强生身后;若单以药品销售额计算,它坐拥447亿美元,成为了当之无愧的冠军。那一年,辉瑞也将药品研发投入追加到了70亿美元。
不过,这当时只是一个有“面子”却没有“里子”的“世界第一”。在麦金内尔的任下,辉瑞的销售额每年都以至少10%的数字往上升,但两场巨型并购导致财务指标屡屡恶化,公司股票不升反跌。当麦金内尔于2006年7月被迫下台时,只值24美元了,投资者损失惨重。
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辉瑞前CEO Henry McKinnell 和Pharmacia前CEO Fred Hassan在两家公司的合并典礼上
冒这么大的风险,辉瑞的目标是当时Pharmacia名下的一款大药Celebrex。公司原以为,这款药有希望成为类似Lipitor的超级重磅大药,可惜它的美丽终究如同海市蜃楼。同一个时期,默沙东也有一款药理和疗效类似的药物Vioxx,2003年上市不久就大卖了25.5亿美元。Celebrex和Vioxx本可以像如今的O药K药一样,在相互的竞争中双双唱红COX-2抑制剂这一消炎止痛药的大市场。遗憾的是,这两款药都出现了严重心脏病和心脏猝死的副作用。它们最终都没有获得世纪大药该有的尊荣,而两家公司还因病人的法律诉讼,付出了巨额的赔偿款。
在麦金内尔任期中,辉瑞内部的药品管线有一款Torcetrapib (CP-529,414),一度有望成就另外一个传奇。Torcetrapib和Lipitor一样,都是在胆固醇上施展神威,从而保护心脏。两药的区别在于,Lipitor是用以降低所谓“坏胆固醇”(LDL)的水平,而Torcetrapib则用以提升所谓“好胆固醇”(HDL)的水平。在市场布局方面,辉瑞不仅计划推出Torcetrapib单药,还尝试推出它和Lipitor的联用组合。从疗效而言,双剑出鞘想必更能所向披靡,而且两药联用的新专利,还可以帮助Lipitor将2011年的专利断崖期化为无形。很可惜的是,如此丰满的理想终究又是一个肥皂泡。2006年,三期临床数据显示,这两款药联用会增加患者的死亡风险。于是,花费了数十亿美元巨资的一场昂贵梦想,倾刻间又毁于了一旦。
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Torcetrapib的药理作用机制
麦金内尔素以激进和铁腕而著称,在公司内外一样都表现强悍。比如,他一直主张对发展中国家进行严格的产品制裁,原因多是因为与这些国家就药品专利等知识产权产生了纠纷。2006年,由于他对菲律宾监管机构的负责人发起了激进的诉讼,一些校友觉得过份,便将他踢出了斯坦福商学院的顾问委员会。
校友会这种名誉职位也许对麦金内尔无关痛痒,但辉瑞CEO和董事会主席的职位却至关重要,可惜他终于也一一失去了。在其五年半任期中,辉瑞“世界第一”的虚名没能当饭吃,股价整整跌去了一半,投资人的巨额财富因而打了水漂。公司股东在万分心疼之余,见不到麦金内尔还有逆势回转的绝招,只感受到他声色俱厉的作风使整个管理层人心涣散。2006年7月28日,董事会毅然将麦金内尔扫地出门,匆忙之下扶起了文篇开头的金德尔。
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里德时代:慢慢地赢、稳定地赢

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金德尔带着辉瑞走过了最低谷,2010年12月,公司CEO的宝座又迎来了苏格兰出生、津巴布韦长大的伊恩·里德(Ian C. Read)。里德刚刚就任的时候,功勋卓著的老帅斯蒂尔终于带着自己的影响力,彻底马放南山了。这样一来,比较起前两任CEO,里德拥有了一个更为单纯的权力环境。
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辉瑞前CEO伊恩·里德
里德曾经拿到了伦敦帝国理工学院的化学工程学士学位,1978年,他却以特许会计师(Chartered Accountant)的资格进入辉瑞,一开始做的是审计的工作。里德非常善于和数字打交道,优秀的业绩推着他步步高升,直至成为了临危受命的一位CEO。刚上任时,他的头顶高悬着三把利剑:被腰斩之后多年无法复苏的股价、即将于2011年到来的药王Lipitor专利断崖,以及每年消耗70亿美元却无实际性产出的辉瑞研发体系。他是如何挽狂澜于即倒、扶大厦于将倾的呢?
财务背景的里德,善于从财务结构中寻找到治疗辉瑞体虚症的方法。他的看家法宝,是以温水煮青蛙的策略开始对药品一点点提价。根据SSR咨询公司2015年的数据,连续过去三年,辉瑞有34%的销售额增长都归因于提高的药价;而这些增长的销售额都可以直接转为利润。一些新推出的癌症类药物,它们一年的治疗费用竟然达到10万美元以上。这是过去人们想都不敢想的,但里德做到了。他这种将辉瑞的幸福建立在病患痛苦之上的做法被民众所病诟,不过,他救下了辉瑞。
关于对其它制药公司的买买买,里德也从来没有手软过。看见好的,他就拿进来,以这种方式让自己的研发实力“进补”。
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当年华尔街对辉瑞并购AZ和Allergan其实颇有期待
他上任的前三年,辉瑞的内体还比较虚,从来没有涉及大金额的购买。后来的财务状况日渐好转,里德就在2014年开价高达1170亿美元,携雷霆万钧之势发起了对英国制药巨头阿斯利康(AZ)的恶意收购。如果成功,辉瑞不仅可以坐拥阿斯利康丰富的在售药品和研发管线,还可以享受更低的英国税赋。可惜,这项并购被阿斯利康现任的CEO帕斯卡·索维奥(Pascal Soriot)在英国政府的支持下迎面阻击,里德只有铩羽而归
一念不果、再生一念,兜里已经不差钱的辉瑞又于2015年底剑指爱尔兰制药巨头Allergan,打算以高达1600亿美元的高价将其鲸吞下腹。此举一旦成功,辉瑞也必将迁往税赋更低的爱尔兰,每年将节约近200多亿美元的税款。可是,辉瑞的这场如意算盘建立在美国政府的损失之上,被美国财政部以“税负倒置”的新法律拦截住。交易失败之后,辉瑞只是失去了一场好梦,但Allergan却元气大伤,巨亏之势无以逆转。2016年,它亏了18.2亿美元;2017年,亏了59.2亿美元;2018年,又亏了62.5亿美元。万般无奈之处,当2019年艾伯维Abbvie)向其摇了摇橄榄枝,它就以630亿美元的超低身价嫁与豪门,这仅为年前辉瑞报价的零头。
里德在公司销售与研发方面的作为,我会在后面的章节详细展现。2019年1月,他传位给阿尔伯特·布尔拉(Albert Bourla),以功成身退之姿漂亮地放下了大任。
Fiona Yu专栏 | 沉寂多年的至尊辉瑞,还有并购以外的法宝吗?辉瑞现任CEO阿尔伯特·布尔拉
在加入辉瑞之前,布尔拉是一位在希腊行医的兽医。1993年,他加入辉瑞的动物健康部门,担任其希腊分公司的技术总监。此后,他在多个不同的职位中历练了25年,从COO的位置上被擢升为CEO,算是真正懂得辉瑞的人。他才刚上任一年,除了并购Array BioPharma和分拆Upjohn部门外,目前政策大多在萧规曹随,且看未来会否有重大改变。

激进收购的20年

下面这个列表总结了辉瑞在过去20年间,在制药领域的收购与扩张项目,成就了宇宙第一大药厂的修炼记。这么多拥有不同科技和资源的企业就像大小不一的江河一般,前前后后汇入了辉瑞这片大海,串联为一部波澜壮阔的缩小版世界制药企业发展简史。
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辉瑞过去20年的主要并购项目
在售药品和销售业绩
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上图显示了辉瑞从2009年至2018年十年间的销售情况。2011年,它达到652亿美元的峰值,Lipitor的专利断崖也在那年底如期而至。仿制药纷纷涌入市场之后,Lipitor带来的美好时光去而不返,公司的销售额连续四年下降,并在2015年以489亿美元跌至谷底。随着各种新药的推出,它终于开始在2016年回升,达到了528亿美元。从2016年至2018年的过去三年中,无喜无忧地趋于平坦。
尽管是一家美国公司,辉瑞的海外销售额一直都高于美国本土所贡献的,不过在2016年和2017年趋近于平均。从2018年开始,海外销售额再次高于美国本土,不过也所差无几。
截至2018年,辉瑞的销售额为536亿美元,仍比2011年的峰值低18%左右。由此看来,辉瑞公司尚未能完全从Lipitor的专利悬崖中恢复过来,新药品的销量依然弥补不了失去Lipitor专利而导致的销售损失。
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辉瑞2016年至2018年在IH与EH部门的主要销售成绩
辉瑞将药物分为两大类,第一类被称为“创新健康”(Innovative Health, IE),即有专利保护的新药;另一类被称为“基本健康”(Essential Health,EH),主要是失去专利但仍能贡献销售额的旧药,如Lipitor、Lyrica,和Viagra等。另外,也包括生物类似药、注射类针剂药、与及CDMO等业务。看起来,“基本健康”更像一个新药以外的杂项大篮子。
2018年,“创新健康”型药物贡献了334亿美元的销售额,而“基本健康”型也贡献了202亿美元。失去专利的药物还能够有如此高的销售额,主要原因有两个:第一,一些药品仅仅是美国的专利到期了,但在其它一些市场还受到专利保护,依然能卖一个好价;第二,某些地方市场对品牌的忠诚度很高,即使药品专利到期,病患也依然愿意支付原来的高价购买辉瑞的出品。2018年,有专利保护和没有专利保护的药品,在美国市场的销售额各占75%和25%;但在美国以外的市场,却各占51%和49%,基本持平。实际上,2016年和2017年,辉瑞在美国以外的市场,非专利药比专利药还卖得更好。
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上图为辉瑞2019年前9个月的销售数据。从图表上来看,辉瑞的业务由制药、消费品、生物仿制药和注射药物这四大块组成。其中,制药业务占有3/4的比重。辉瑞在2019年前九个月的销售额为390亿美元,与2018年前九个月同比下降了2%。由此推断,它在2019年的销售额可能与前三年保持在差不多的水平,失去了从前的霸气增长。如果再没有新的重磅大药上市,或者大规模的企业兼并,销售额要重回Lipitor所在时的600亿美元大关已属难事。
主要药品中,预防肺炎链球菌细菌感染的Prevnar13价疫苗销量最高,前九个月已经达到了43亿美元。保持这样的步伐,它的年销售额会接近60亿美元。第二大药物是Ibrance,一种治疗乳腺癌CDK4/6抑制剂。自从2015年获批准以来,它就是辉瑞的骨干药品之一,帮助公司扭转着Lipitor专利断崖之后的销售逆势。由于它的适应症在不断增加,市场渗透率也不断提。2019年前九个月,它的销售额为37亿,比2018年同比增长了23%。第三款销售贡献最大的药是与百时美施贵宝(BMS合作销售的Eliquis,一种Factor X-a抑制剂。它在前9个月的销量为31亿美元,比2018年同比增长了24%。目前Eliquis的专利正在受到多家仿制药生产商的挑战,就在2019年结束之际,FDA批准了Mylan和MicroLabs两种仿制药物的ANDA。不过,仿制药能否真的可以上市,还要看随后的法律诉讼。如果仿制药商的专利挑战真的成功,辉瑞和BMS都可能损失惨重。
Xeljanz和Enbrel构成次畅销产品。Xeljanz被批准用于RA溃疡性结肠炎,并在前9个月贡献了16亿美元。但是,JAK抑制剂虽然效果不错,但都具有颇多的毒副作用。实际上,在2019年7月,FDA在Xeljanz的药物标签上添加了黑匣子警告,称该药物可导致患者血栓和死亡风险增加,这肯定会损害其未来的销售成绩。Enbrel是一款与安进(Amgen合作销售的TNFα抑制剂,辉瑞获得了北美以外的全球市场销售权。2019年前9个月,它的销售额为19亿美元,与2018年同比下降了19%。尽管安进通过专利诉讼守住了美国生物仿制药的冲击,但却没能将这些保护延伸至海外市场。辉瑞在这款药上的销售额下降19%,反映出生物类似药已进入了某些地方市场。
辉瑞的Upjohn部门负责非专利药物销售,它在前9个月贡献了81亿美元。销售额的前三名为Lyrica、Lipitor和Norvasc。仿制药的侵蚀正在加剧,UpJohn部门中的大多数药品与2018年同期相比都有明显下降,由此看来,恋战在仿制药市场并非辉瑞的长远之策。实际上,2019年7月,辉瑞宣布其Upjohn部门将与Mylan公司合并,并计划于2020年中期时正式将其分拆为“新”的仿制药公司。
研发管线和未来
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辉瑞拥有相当丰富的研发管线,远超本文可以涉及的篇幅。上面的图表为辉瑞处于二期和三期临床阶段的众多项目,一期临床管线因为太多也太早,所以并未附上。不过,辉瑞相信其中的25至30种药品有望于2022年前获批上市。这些药品分别属于多个研发领域,包括肿瘤学、免疫学、疫苗、罕见病NASH(非酒精性脂肪性肝炎、疼痛和其它不同的方向等。而肿瘤学、免疫学和罕见病是辉瑞目前最活跃的3个领域,拥有众多的新研发管线。
实际上,在肿瘤治疗方面,辉瑞有一款药物Bavencio,是正在与德国默克公司(Merck-AG)共同开发的PD-L1单抗。2017年3月,该药已经获批用于转移性的默克尔细胞癌(一种皮肤神经内分泌癌),又于2017年5月获批用于晚期膀胱癌。2019年5月,它再次获批,可以与一款辉瑞自己的VEGF抑制剂Inlyta联用,作为晚期肾细胞癌(RCC)患者的一线治疗方案。不过Bavencio这3种适应症的销售量都很小,还需要分一半给德国默克公司,目前辉瑞的公开销售资料中都难以找到它的身影。此外,Bavencio还在进行包括一线NSCLC胃癌等多种癌症的临床试验,其中包括5个二期临床和4个三期临床。虽然辉瑞在Bavencio上异常努力,从商业价值而论,它毕竟比BMS、默沙东、罗氏和AZ等多个PD1/PDL1药品起步更晚,所谓一步差、步步差,未来道路将甚为艰难。
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2017年6月,辉瑞在洛杉矶举行的高盛医疗保健会议上启动了一项新计划,名为“15-in-5”。这一计划概述了辉瑞认为在未来5年内可以迅速获得审批的15个优先项目,它们分属于肿瘤学、免疫学/炎症、疫苗、罕见病、和内科等五个领域:
  • 在肿瘤学方面,辉瑞有以Ibrance和Xtandi为主要代表的免疫肿瘤药物,其适应症为乳腺癌和前列腺癌
  • 在免疫学/炎症方面,它有一款用于湿疹的新JAK-1抑制剂(PF-04965842),并于2018获FDA批准为突破性疗法(BTD)。它是一种小分子JAK-1抑制剂,与IL-4、IL-13、IL-31和IFN-γ等的调节相关,用于治疗多种免疫疾病。辉瑞另有一款针对脱发和白癜风的JAK-3抑制剂(PF-06651600),希望能够为脱发人士带来福音。此外,Xeljanz除了用于RA和溃疡性结肠炎外,针对强直性脊柱炎的适应症也处于三期临床开发阶段。但是,该药品被FDA贴上了“黑匣子警告”,提示它可能会有导致死亡危险的副作用,前路也会充满坎坷。
  • 在预防性疫苗方面,辉瑞有3个研发计划。第一款是艰难梭菌疫苗PF-06425090,第二款是第二代链球菌肺炎疫苗PF-06482077,它将目前大卖的13价疫苗升级为20价,可以覆盖20个亚菌株。本来还有一款药物是针对金黄色葡萄球菌而开发的疫苗,但由于临床试验数据不佳,该计划也就停止了。
  • 在罕见病方面,辉瑞有一款药物Rivipansel,是治疗镰刀状细胞病的Pan-selectin抑制剂。它还有一款药物Tafamidis,是治疗aTTR心肌病的抑制剂。这两款有趣的药物看来充满前景。但不幸的是,治疗杜氏肌营养不良症的Domagrozumab因为临床实验失败,计划已经告吹了。
  • 此外,辉瑞早年研制出一款用于治疗神经性疼痛的NGF单抗Tanezumab。2013年,礼来与辉瑞签署了一份价值18亿美元的协议,共同开发该药。与阿片类止痛药不同,它是一种NGF靶点的单抗。当身体处于疼痛状态时,体内的NGF水平便会随而升高,该药可以抑制疼痛信号不进入大脑。鉴于目前阿片类药物在美国出现了严重的滥用危机,人们对Tanezumab寄予了厚望。2017年时,它已经获得了FDA的快速审评资格。
可是,2017年公布的这“15-in-5”计划,其中有两个已经失败而被终止。作为替补的其中一个新药是针对B型血友病的PF-06838435。它是一种新型的基因治疗药物,含有一个优化的凝血因子IX基因,在进入体内后能持续释放内源性凝血因子IX,从而省去长期注射所造成的不便。2016年,该药已获得了FDA的突破性药物资格(BTD)。
其它不在“15-in-5”计划中的管线药物,目前有2个也处于三期临床阶段:有一款Aztreonam/Avibactam组合的PF-06947387新型抗生素,目前正处于“医院获得性肺炎”和其它复杂性感染的临床开发过程中;另有一款新药Somatrogon,是一种长效的人类生长激素hGH-CTP。它是通过OPKO 公司的CTP平台(Carboxyl Terminal Peptide)来修饰的激素,目前也处于侏儒症的开发之中。
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辉瑞认为“15-in-5计划”对提升研发能力有所帮助,最近又发布了一个升级版本,称为“超越15-in-5计划”。它针对辉瑞早就有的另外一些开发项目,提前发力了。其中包括—- 肿瘤学方面,有一款治疗实体瘤的PRMT5抑制剂和一款针对HER-2靶点的ADC药物。免疫学方面,有一款治疗自身免疫性疾病的TYK2抑制剂,但这款药起步较晚,可能已经赶不上BMS 的同类TYK2竞争。幸好辉瑞还有一款IRAK4抑制剂和一款TNF-Ligand-Like 1A抑制剂,都属比较新颖的靶点;疫苗方面,有针对孕妇的RSV和GBS疫苗,以及一些正在开发中的癌症疫苗。

随着近来基因科技的蓬勃发展,辉瑞还拥有针对DMD、血友病A型和B型,以及Wilson病的多种新基因疗法。辉瑞还有治疗NASH的ACC和DGAT2抑制剂的两款药物。不过,最近多个治疗NASH的药物都宣布失败,这两款辉瑞的新药的前景也尚未可知。此外,为了诺和诺德(Novo Nordisk)公司竞争,辉瑞的口服GLP-1也正在研发之中。最后,辉瑞也有一款用于治疗Cachexia的生长因子抑制剂,该领域医疗需求还未满足,值得进一步关注。
纵观辉瑞目前处于二期和三期临床的药品管线,它虽然拥有大量的可上市药物,却没有出现引人注目的明日之星,主要还是以MeToo/MeBetter的管线为主。
结语与启思
毫无疑问,辉瑞是跨越两个世纪的伟大药企之一,即使这样,它迈出去的每一步都像其它任何一家公司那样有惊有险。身为今日的行业至尊,它也依然在自家药品的专利断崖和它家药品的技术突破前走得如履薄冰。
从辉瑞的一代药王Lipitor身上,我们可以看到,一款卓越的重磅药物是如此可遇而不可求。机会之难,甚至比宝宝们投生在白金汉宫的机会还更加渺茫。为了再获得一个类似Lipitor的大药,辉瑞穷尽了一切可能,无论是每年在研发方面投资70亿至100亿美元,还是花了630亿进行精准性并购,却连产生一款销售额只及Lipitor一半的药品也未能成功。
不过,任何一家得到一款药王的公司不仅仅靠运气,骨子里靠的还是实力。我们历数Lipitor、Humira和Keytruda这三任药王,再将当下全球销售额最高的十大药品一一过目,拥有它们的公司每一家都是世界级的制药巨头。一款重磅药品要走过所有适应症的临床试验,将花费掉一座座金山银山。一家公司如果没有足够的资金作入场券,连玩这场游戏的资格都没有。所以,对于制药企业来说,真正要追求的不是药王和重磅药,而是企业实力;真正要担心的不是专利断崖,而是研发实力。只要企业有实力,有没有药王都有可能称雄一方;只要研发有实力,一代后药推前药,一药更比一药好。在这个问题上,读者诸君可有不同的看法?
到辉瑞为止,大大小小我已经写了二十家制药企业,它们之间有强弱之别,而同一个药企也有自身的盛衰变化。究竟是什么样的因素造成了这些区别呢?如果说是时代,为什么同样的历史背景之下,有的企业经营得好,有的企业经营的不好?如果说是地域,为什么同一个国家的药企也要排座次、论长幼?如果说是资金,哪一家企业的财富与江山不是凭借自己的能力挣来的?这些因素都有影响,但都不是最核心的。其实,造成企业之间大不相同的真正原因只有一个,就是掌舵人领导力的高下之分。
在纷繁复杂的商业环境中,一位卓越的CEO必须看得清前景、辨得明方向。辉瑞今天的成功,得益于50年历史中的三位领袖:1972年上任的爱德华·普拉特,毅然决然地带着公司从多元化的泥淖中走出来,回归到了制药的正确轨道中来;1991年上任的威廉·斯蒂尔,明白单单依靠研发无法在竞争中的获胜,便制定了“适当研发+一流营销”的最佳营运战略;2010年上任的伊恩·里德在公司危机重重,却无重磅药物可卖时,采用让药品逐渐涨价的方式获得了预测之外的海量利润,从而来支撑着辉瑞度过了危机。当然,如果谈道德和伦理,里德的策略不值得为人称颂,他也远非瓦叔那样的伟大企业家;不过,如果谈公司治理,他确实救下了风雨飘渺中的辉瑞。如果没有这三位远见卓识的商业领袖,辉瑞很可能呼啦啦起了高楼,又呼啦啦高楼塌。我们所知道的柯达和摩托罗拉,一度也以老大之尊之位执行业牛耳,却因为它们当时的CEO错看了企业的未来方向,此刻已经烟消云散了。
除了能够清晰看见企业发展的方向,CEO是否有足够的人格魅力带领团队朝着这样的愿景一路走过去,同样也至关重要。文章开头时退场的杰夫·金德尔和他的前任亨利·麦金内尔,都没有在这一项上拿到高分。大公司的CEO表面上大权在握,实际也处在所有复杂关系的交汇点上。如果他们没法平衡好来自各个山头的种种力量,不知不觉中领导力将大打折扣。人类历史数千年的长河,几乎任何一个篇章都在讲述得人心而得天下的故事,这些素材古今中外比比皆是。麻省理工的斯隆商学院在培养学生的时候,会精深地分析组织当中的个体和群体心理。以近代来说,中国有孙中山和毛泽东,而美国也有肯尼迪和里根。放在制药行业,或者放在辉瑞,何尝不是如此?
您对领导力有什么样的看法呢?什么样的领导风格最能带动制药公司的成长?欧美药企的CEO很多都是MBA、律师、会计师、科学家、医生等出身,您认为什么样的人和什么样的背景最适合当CEO呢?欢迎您在留言区与我们互动。
(注:辉瑞是一家百年大药企,拥有多如繁星的故事与产品。由于本文空间有限,个人只能选择比较有趣或有故事性的内容添加,挂一漏万,请大家体谅。此外,写这些文章的本意也从来不是试图为每家药企立史留传,而是希望能从其中某些有趣故事或事件中得到启发,为大家提供参考。最后,读者诸君背景不一,对各公司的产品或事件的感受自是不同,笔者才疏学浅,无法全面兼顾,也只能请大家多多包涵。)
版权声明:文中图片取自网络,根据CCO协议使用,版权归拥有者。任何问题,请与我们联系。衷心感谢!

参考资料

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4.https://en.wikipedia.org/wiki/Henry_McKinnell

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