Me Too 是中国特有现象吗？

蝴蝶效应，指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。

近期大热的“Me too”，就是很好的“蝴蝶效应”表现。

自7月初，CDE的《以临床价值为导向的抗肿瘤药物临床研发指导原则》征求意见稿的出台，更是引发了一场旷日持久的「创新药研发路径选择」之争。

诚然，CDE征求意见稿的站台，让“Me too”毫无招架之力！

被炮轰的Me too，是中国特有现象吗？

本轮讨论的焦点，Fast follow的内卷化剑指中国创新药的“短板”。

核心定语是中国制造的First in class（FIC）没做好。

被炮轰的“中国式”Me too与被追捧的“外国式”FIC，到底有没有道理可言？

直白一点：Me too是否中国特有？

下面我们以小分子抗肿瘤靶点研发布局数据做一个简要的分析。

选取Fierce Pharma公布的全球排名Top 20的Big pharma企业：

Pfizer、Astra Zeneca、Sanofi、Roche、GSK、Bayer、BMS、Lilly、J&J，Merck、Novartis、Celgene、Teva、BI、Abbvie、Eisai、MSD、Takeda、Daiichi-Sankyo、Astellas

其小分子抗肿瘤靶点管线布局做热点分析（图1）。

结果显示，至少9个抗肿瘤靶点有超过10个研发管线，针对Tubulin（微管蛋白）的研发管线高达35个，紧随其后的ERs，布局的管线也有20个。

显而易见，Big pharma企业存在着扎堆现象。

Top 30抗肿瘤靶点中，平均每个靶点布局管线9.4个。

• 仅是排名Top 20的Big pharma的靶点布局统计情况，靶点扎堆可见一斑，如果把所有的国际药企囊括进去，平均数水平至少还会翻上一番。

• 从另外一个维度，头部药企营收总和同比增速长期放缓，也可以看出以跨国巨头为代表的药企集体当前或正面临新的发展瓶颈。

众多的新药中只有少数药物能成为重磅炸弹，也只有天时地利人和的情况下，才能产生一个具有划时代意义的FIC。

为了应对重磅炸弹药物面临专利悬崖，Big pharma不得不深挖潜力，采用相对同质化的传统研发方法在相对有限的热门领域/热门靶点竞争，以此来应对R&D投入回报率持续走低的困境。

Fast follow自然也成为了Big pharma的应对之路，或者说是支撑极少数FIC必不可少的模块。

选取全球Top 10 Biotech公司同样做一个管线布局热点分析（图2）。

竞争相对缓和，但依旧有扎堆的迹象。

对头部Biotech公司而言，Top 30抗肿瘤靶点中，平均每个靶点布局管线2.1个。

从Big pharma与Biotech靶点布局热点分析可以看出差异化：部分靶点目前并未见Big pharma布局，Biotech具有先发优势，与Biotech公司的商业模式有一定关系。

“外国式”FIC可能更针对的是头部的Biotech企业。

能够获得头部VC、PE和产业资本的认可、大型药企的认可，是Biotech发展的源动力，所以他们有更大的魄力和决心去冲刺FIC靶点。

在国内，小分子抗肿瘤药物靶点研发的扎堆介于国外Big pharma和Biotech之间（图3）。国内小分子抗肿瘤药物Top 30靶点赛道中，平均每个布局管线5.3个。

图3 中国小分子肿瘤药靶点全景概览图

国内研发管线中，热门的很热，如EGFR，研发管线高达34个，几乎可以与国外Big pharma的Tubulin媲美。

除了前三外，剩余的靶点研究分布较为分散。

从研发聚焦领域分析，国内企业的研发靶点更倾向于跟随Big pharma，新兴靶点确实较少，与Biotech的匹配度相对低一些。

另一方面，国内Biotech公司与国外相比，前瞻性和突破性相对不足。

手握有潜力开辟一个全新领域、具备革命性潜力技术，是印证Biotech公司是否优秀的一个重要因素。

 Me too模式是不是中国特有的现象，至少从抗肿瘤药物领域分析，并不是的，国外也存在追捧这种模式的倾向。

所以炮轰“中国式”Me too，也并不全然合理。

Me Too和FIC之争，问题的核心在于哪个策略能更有效发现高价值药物、说白了就是谁更能挣钱。

这本身和多种因素有关，如企业经营状况、融资渠道、风险承担能力、市场对创新友好程度、靶点服务人群的大小和复杂性等。

诚然，低水平的Me Too，甚至Me worse 是不可取的，低水平重复造成的资源浪费值得深思。

但是FIC技术风险更高、对判断力要求极高，从竞争角度来讲FIC更接近赌博，同样有潜在导致资源浪费的风险。

要应对未来激烈的竞争，特别是国际化程度的逐步加深，国内医药企业如何成为时代的弄潮儿？

可以从以下几方面考虑：

优秀企业的核心是重磅稀缺技术，而非某种缺乏自身技术根基的管线，而某项技术能成为重磅稀缺技术，至少同时满足方向正确、壁垒深厚（或有专利墙，或有技术黑箱导致不是谁都能做）两方面的必要条件。

技术平台的不断进化，在其之上才就会不断产生迭代的产品。

产品战略是结合公司战略，综合考量市场、现有技术和产品平台等因素而制定的技术和产品平台规划、产品线规划以及商业模式设计等，应包括人才、资金及其他资源配置策略等。

产品战略的制定能力体现了一个企业的综合竞争力。企业的战略不能仅仅关注财务指标，而忽略了未来的竞争力提升的指标。

合理的产品战略规划应该是从全产业链角度来思考，以投资回报为目标，兼顾好现在、将来和未来的。

医药企业的研发需要长时间可持续的各类支撑资源的投入，包括资金、人才、组织机制建设以及外部资源等等，八年十年方可取得一定成果。

如果一个药企现有管线无法带来持续的现金流，那么必须要有很强的融资能力或者背靠大树的能力，否则将不可持续。

比如当前很多大型药企强调创新的同时为什么还要大规模做仿制药，就是为创新药研发积累资金，没有持续的利润何谈创新药的突破。

 企业的成长需要磕碰，行业的成长也是：一起走过的“弯路”，一定能蜕变为成长路上的“财富”。

Me Too和FIC的探讨，不一定非要谁好谁坏的结论，并不在于要剑指何方，而是更能启发从业者深思。

坚信，中国药企一定能走出自己的路，踏实做出属于中国原创的好药。