洞见|看企业如何在困境之下进行产品创新决策?

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近年来,随着“三医联动”、“国家集采”与“医保招标”等一系列在药品供给侧的改革,企业既往搭建的营销体系不断受到冲击。而在大趋势下,行业回归价值本源仍是未来十年乃至更长时间医药行业前进的方向,唯有不断推陈出新才能应对接踵而来的各类压力,创新成为唯一选择。
今天,在中国,不论是身经百战的跨国药企,还是冉冉升起的内资大型药企,亦或是仿制药打江山的内资/民营药企,都必须不断地向自己发问:如何看清困境迷局?如何破解困境迷局?
值此,本文旨在从第三方信息服务的角度谈一谈,企业困境之下的产品创新决策。
在2020年的困境之下,企业如何做出产品决策
洞见|看企业如何在困境之下进行产品创新决策?
谈到困境,很多人第一个想到集采政策。在各方面的压力之下,我国政府一直以来致力于改善产业结构,满足国计民生的需求。对于企业而言,许多政策却意味着压力和变革。从降价效果来看,每一轮都在50%以上,这给仿制药企业带来了巨大的转型压力。
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但实际上,困难的不是降价,不是微观的一家之危机,也不是中观的某一个政策效果,而是我国乃至全球局势的变化。
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在全球局势持续发酵的背景下,企业产品决策应当采取怎样方法上的改变?
首先要考虑的是,产品如何布局?大量国内医药企业遇到同一个问题,就是产品线单一化。无论是创新型企业还是仿制药企业,一家企业到底能沉淀为真正受人尊敬的企业,还是在中国医药工业发展史中昙花一现,这很大程度上取决于产品线的布局是否有规划、可持续、永不停歇。
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了解自己
为了做好产品布局,除了解市场外,更应充分了解自己,了解自身产品线的情况、自己的研发生产营销优势,并以此制定一个合理的产品线发展策略
而言,一家多肽企业,根据他在各个细分领域的市占率和增长潜力,有不同的产品线策略。比如对于增长率非常高、但是市占率还很低的治疗领域,可以重点发展,研发和营销上都有所倾斜;对于市场规模较大、市占率较高、但是增长已经比较乏力的重点产品,可以研究是否还有未满足的需求,是不是可以做改良型创新。
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了解对手
这是一个长期和持续的过程。这次第三轮集采前2周,有一位企业家希望我们中心给他进行蒙特卡洛的模型测算;但是很可惜时间上已经来不及了,因为这家企业没有提前调研过竞争对手的情况,2周时间来不及做一手信息的挖掘。所以要注意,对竞争对手的调研应该要防范于未然地做,此外,时间有限的情况下,大家也可以利用大数据的工具,例如RAS的处方大数据分析,快速分析竞争对手。
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创新仍然是医药行业的焦点所在,但并不是每个企业都有能力自己开发创新药或者高端制剂,还须借助购买引入或者多方合作。所以现在很多研发和BD部门都在license外面的项目,最近两年有越来越多的企业咨询产品估值怎么做。
产品估值的变与不变
一般而言,估值的方法有很多,最常见的有两种:
成本法
企业花了1000万,还欠CRO公司1000万,上浮一个比例,3000万卖出去,如果觉得产品似乎挺有潜力,那上浮的比例就会更高一些。但对于买方药企而言,这种方法缺乏一定的可信依据。
可比交易
即参考近期的相似药品交易价格。但是一般创新药估值很少用可比交易法,因为这几年政策变化非常快,就算过程顺利,找到了治疗领域、适应症、药物所处研发阶段各方面都比较相似的产品,也不能保证3-5年前的医保政策保持不变。
而行业公认的,是自上而下切市场,从收入预测、现金流、风险调整、净现值一步步计算。
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行业公认的估值方法中最重要的一步是预测销售收入。销量方面,常见的一种简便方法是,先估计峰值销量,然后假设每年达到峰值的百分比。多数全球重磅化学药物约在10年左右达到销售峰值,之后由于专利到期,销售额会迅速下降。国内情况则是,以前国内医保目录的更新和招标进院的速度比较慢,所以放量时间相对慢,一般要再加2年。
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以此同时,由于目前医保谈判和带量采购的常态化,无论新药还是仿制药,其量价关系和竞争情况变得更加复杂,针对此种情况,本文有三点建议供大家参考:
可行的改进方法:
第一,通过产品的特性来预判政策风险,也就是要理解政策制定的初衷。
第二,对未来产品策略有一个自我预判,并且动态化研判竞争。
最后,测算时考虑成本下限,对极限情况进行压力测试,以便企业判断愿不愿意承担相关风险和收益。
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