专访周虹：诺和诺德告别单品神话，以组合战略穿越行业周期

医药行业从来不乏“单品神话”，但真正穿越周期的企业，从不依赖一时的爆款红利。

2025年，司美格鲁肽以361亿美元销售额位列全球药品销售榜亚军，撑起了诺和诺德近七成的营收，将这家百年药企推向GLP-1时代的顶峰。但资本市场与行业舆论的逻辑向来严苛：单品依赖即为最大风险。专利倒计时、竞品围剿、赛道内卷、业绩增速承压，质疑声接踵而至，当司美格鲁肽增长红利逐渐见顶，诺和诺德的下一个增长点在哪？

在行业集体沉迷“寻找下一个药王”的浮躁氛围中，诺和诺德给出了反常识答案。新任CEO杜麦克（Maziar Mike Doustdar）提出“聚焦核心”战略，明确所有业务拓展必须围绕糖尿病及肥胖症患者的核心需求展开。

2026年2月14日，周虹在这一关键节点加入诺和诺德，出任产品与产品组合战略全球执行副总裁，意义重大。日前，诺和诺德全球高管团队集体访华，周虹在接受采访时，系统阐述了她对产品组合战略、中国市场布局以及诺和诺德长期主义的理解。

不只有一个爆款

周虹上任后的第一个发现，是诺和诺德的研发管线远比外界看到的丰富。

”我在准备面试时，发现公司在很多领域布局了创新管线。”她坦言，这些储备超出了她的预期。更重要的是，后GLP-1时代的研发梯队已经在搭建中。

但丰富只是起点。更关键的问题藏在组织架构的设计里。

在诺和诺德，产品品牌管理、医学数据、市场准入、BD这些在大多数公司被分拆进不同部门的职能，被收拢在同一个决策单元里，由周虹统辖。这种设计背后是一个判断：未来的市场模式，一定会和医学数据、市场准入强相关，割裂式管理已经行不通了。

博士担任主席，周虹担任联席主席。一个管科学可行性，一个管患者需求与市场洞察。任何项目进入人体实验阶段，就要同时接受两种视角的审视。

“我们不能指望用一款药去满足所有的需求。”她说。

这个委员会真正的价值在于做选择。管线丰富的另一面，是资源永远有限。当一个分子显示出早期信号，是继续推进还是搁置？推向哪个适应症？周虹的角色，是把对患者需求的深入理解前置到研发决策中，而不是等到商业化阶段再找市场。

她举了一个例子：生长激素。在中国，家长对孩子身高的期望值极高，对注射频次、用药便利性的敏感度与欧美市场完全不同。这些洞察会反馈到产品设计端，影响长效剂型、短效剂型的资源分配。

这种机制的底层逻辑是：诺和诺德不想做只有一个爆款产品的公司。周虹给自己的使命是——在诺和诺德所专注的慢病领域里，拥有最丰富的产品组合。“不同的患者群，有不同的产品。不仅是产品，还有围绕患者的生态圈。”

这条路的参照系，或许是GLP-1曾经走过的轨迹。司美格鲁肽的奇迹，不是一夜之间发生的，它建立在长达十余年的积累之上。5000万患者–年的使用经验，心脏、肝脏、肾脏代谢的全面获益。这组数字的背后，是时间的复利。

原研药的护城河与慢病的蓝海

司美格鲁肽的专利到期，是悬在诺和诺德头上的达摩克利斯之剑。

当被问及后专利时代的竞争格局时，周虹没有回避。“有一种观点认为司美格鲁肽已是一个红海市场。但我不这么认为。”

她的逻辑分两层。

第一层，市场远未饱和。肥胖治疗领域的诊断率和治疗率还在低位，随着有效的治疗药物出现，整个市场会被越做越大。这不是存量竞争，是增量开拓。

第二层，原研药的壁垒不止于专利。安全性、有效性经过了大规模真实世界验证；先进的制备工艺难以轻易复制；价格竞争力本身也在提升。“如果患者有充足的选择，很多人会选择原研。而原研司美格鲁肽只有一个。”

但真正让她有信心的，是一道更难复制的护城河。

她在采访中多次提到父亲——一位糖尿病患者。从最初的认知、诊断、早期治疗，到使用胰岛素、血糖监测，再到饮食、运动、老年病及并发症管理，这整个端到端的旅程，药物只是其中的一环。

“糖尿病和肥胖伴随很多并发症，患者更需要的是心脏健康、肾脏健康，什么样的用药方式、什么样的剂量最合适，都需要科学的引导。”她说。

这次中国之行，诺和诺德的高管团队宣布了一个产品的升级：“诺和关怀”糖尿病公众版APP和小程序。他们的目标，是把多年来与合作伙伴搭建的覆盖患者全旅程的生态圈，扩展到更广泛的公众中。在周虹的构想中，诺和诺德不仅要提供药物，还要成为最懂患者甚至公众需求的公司，从认知、诊断、治疗到长期管理，形成完整的健康方案——“让百年糖尿病领域的专业积淀惠及更多人”。

这需要成本，巨大的成本。需要理解不同患者群的差异化需求，需要做大量真实世界研究，需要通过大数据分析患者行为偏好，需要和医生、媒体、互联网平台、基层医疗机构建立复杂的协作网络。

但这也是一道真正难以逾越的护城河。当竞争对手拿着仿制药冲进来时，他们面对的不只是一个分子式，而是一整套已经嵌入医疗系统的服务体系。这种竞争，打的是时间和生态的双重维度。

扎根中国，从市场高地到创新腹地

诺和诺德此次中国之行，阵仗罕见：诺和诺德基金会主席兼诺和诺德公司董事会主席索文森（Lars Rebien Sørensen）、副主席德扬（Cees de Jong），诺和诺德公司全球总裁兼首席执行官杜麦克（Maziar Mike Doustdar）、国际运营部执行副总裁林意明（Emil Kongshøj Larsen）、全球生产与供应执行副总裁梅凯思（Kasper Bødker Mejlvang），加上周虹等全球管理层，被业内称之为“高管天团”。

这不是一次普通的访问。恰逢长效生长激素注射液和全球首个基础胰岛素/GLP-1RA周制剂在中国上市，天津工厂追加2亿人民币投资，“诺和关怀”公众版发布。董事会主席索文森对中国员工说了一句话：“中国是我的baby。”周虹接了一句：”中国有不少虎爸虎妈，对孩子的期望非常高，为他们鼓气，也要让他们有雄心壮志，我们都希望诺和诺德在中国要做大做强。”

情感之外，是硬核的数字逻辑。中国是诺和诺德全球第二大市场，14亿人口中代谢疾病的诊断率和治疗率却不尽人意。“我最在意的是，我们作为慢病治疗领域的领导者，面对这么大人口规模的市场，到底满足了多少需求？”周虹的发问，直指商业之外的使命。

中国的角色已经不只是市场。

“目前全球进入临床开发阶段的所有新分子中，中国占到了约40%。”周虹抛出的这个数字，是她多年以前就预料到的趋势。中国创新走向世界，是她职业生涯中一直想推动的事。

她正在主导诺和诺德在中国的合作模式从“交易”走向“平台”。以前是买一个产品，引进一个管线；现在是寻找能互补的战略合作伙伴，搭建长期稳定的合作平台。她将之定义为Platform Collaboration：诺和诺德贡献对国际市场的了解、临床试验设计能力；中国合作伙伴贡献创新分子、快速高效的研发能力。

这是一种双向输出。不只是全球创新进入中国，也是中国创新、中国人才走向世界舞台。

还有一种更隐秘的输出：理念。

CEO杜麦克邀请周虹加入的考量之一，就是希望她把在中国倡导的“更敏捷、更快速、更务实”的管理理念带到总部。“我们中国人永远觉得事情一定可行的，在我们眼里没有什么事情是做不成的。有更简单的方式就更简单地去做。”周虹说。四个月下来，同事对她的评价是：“新来的执行副总裁怎么那么务实和直接。”

长期主义，诺和诺德文化的底色

采访接近尾声时，周虹被问到一个个人化的问题：接这个岗位，挑战是什么？

“真的是学习。”她说。加入一家公司，理解它的文化，补上疾病领域的知识差距。但更大的挑战来自时间维度的切换：从以前负责区域时的短期、中期管理，到现在要做五到十年的预判，要在不确定性中做出资源分配的决策。

“让我自己也着眼未来，预料五年以后、十年以后怎么样，哪些领域是要进入的。”

这种长周期思维，是诺和诺德文化的底色。周虹提到董事会主席索文森90年代就来到中国，设计最初的蓝图；公司至今仍是基金会控股架构，对季度业绩波动拥有抗压能力。

但长期主义不意味着安逸。恰恰相反，在周虹看来，诺和诺德正处于关键转型期，这是一个挑战。采访结束后，周虹很快要返回丹麦。她的日程表上，内部事务目前占大头，但她希望未来更多时间留给外部，见合作伙伴、拜访医生、在学术大会上感受最新科学进展。

“亲身感受真的很不一样，真的会学到不一样的。”她说。

这话放在诺和诺德这个时间节点上，别有意味。司美格鲁肽的十年，是从实验室到临床、从降糖到减重、从药品到健康方案的漫长旅程。下一代的创新，可能还在某个实验室的显微镜下，在某个患者的未满足需求里，在某个中国biotech的管线中，等待被发现、被验证、被连接。

周虹的职位名称里，有一个词反复出现：产品组合。她对自己的定义，始终是“搭建桥梁”，让科学创新链接患者价值。在诺和诺德的下一个十年，这座桥梁要跨越的，是从一款重磅炸弹到一个可持续的产品生态系统的距离。

结语

生物医药行业永远在轮转风口、追逐热点，爆款单品起落无常，资本热度来去匆匆。无数企业沉迷短期红利、跟风内卷，在市场喧嚣中迷失长期方向，最终被周期淘汰。

履新四月，站在百年巨头转型的核心位置，周虹对医药行业的长期主义有了更深刻的体悟。正如周虹所说：“我们做决策时不能只看一个季度的波动。诺和诺德的长期主义，是刻在基因里的。”