专访复星医药王兴利博士：中国创新药的"深水区"突围

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黄浦江畔，2025上海国际生物医药产业周的浪潮奔涌不息。作为其核心分论坛之一，已成功举办二十六届的上海国际生物技术与医药研讨会（Bio-Forum），一如既往地成为洞察行业未来的风向标。在这场以“聚焦生物医药前沿技术，共建全球创新合作生态”为主题的思想盛宴中，复星医药联席总裁、全球研发中心首席执行官王兴利博士的见解，无疑为正处于转型“深水区”的中国创新药产业，投下了一颗引人深思的石子。

王兴利博士

从临床医生到药企高管，王兴利身上兼具着科学家的严谨、临床医生的人文关怀与企业领导者的商业洞察。在会后专访中，他将思考锚定在更为根本的命题上：当资本热潮渐趋理性，当“内卷”成为行业常态，中国创新药企如何锻造穿越周期的核心能力？他将答案总结为三种力量：精准的选择力、智慧的平衡力以及深刻的全球化洞察力。

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精准的选择力

“复星医药的创新产品聚焦肿瘤、免疫炎症及中枢神经系统三个疾病领域，是基于自身研发能力、市场能力与临床真实需求的综合判断。”王兴利在专访中开宗明义，”但这不是一成不变的，我们也会关注新技术、新靶点的机会。”

中国创新药发展历程中，企业往往陷入”撒网式试错“的困境。过去中国的新药审批环境和今天大有不同，一款产品可能要5~7年才能获批上市，license–in大行其道，药企在满足临床患者需求的前提下，还可以快速抢占中美创新药上市的时间差，风险收益比较为客观。因此，彼时的药企管线规模较大，但资源分散、成功率低下，这是野蛮生长的开始。

2022年之后，全球融资环境风云突变。投资者对具备高风险属性的创新药资产愈发谨慎，这对处于研发关键阶段的创新药企业而言，打击无疑是毁灭性的，泡沫开始出清。因此，王兴利指出，”当前环境下，企业必须有选择地投入，避免盲目扩张。”

而复星医药对研发方向的选择，源于对市场与临床需求的深入洞察。“这个选择并非凭空而来，”王兴利解释道，“它是基于我们自身研发能力与市场能力的综合考量，但归根结底，最重要的准绳仍是临床需求。我们必须去倾听来自临床一线的患者的声音，找到他们真实的痛点与难点。”这种以患者需求为原点的研发逻辑，确保了创新方向的临床价值和商业潜力。

同时，王兴利敏锐地指出，科学的突破往往不可预见。“除了这三个主动聚焦的战略方向，我们还必须为‘机会性’的发现留出空间。当全新的科学发现或技术平台爆发时，我们需要通过高效的BD能力快速抓住机遇。”这种“聚焦主业”与“捕捉机遇”并行的策略，构成了复星医药研发布局的弹性与韧性。

为了将这种战略选择系统化、科学化，复星医药内部建立了一套独特的跨职能决策委员会机制。“一旦确定某个研发方向或技术平台值得推进，它就会被置于这个委员会的审视之下。”王兴利介绍道，“委员会的成员来自临床、毒理、药理、转化医学、CMC（化学、制造与控制）、注册事务等各个关键职能部门。他们从不同维度对候选产品进行全方位评估，判断其是否具备持续开发的价值。”这一过程，本质上是对科学价值、临床需求、市场潜力与开发风险的一次精密校准。

尤为引人注目的是，复星医药正积极将AI技术运用在这场关于“选择”的深刻变革中。“今日之AI，与以往的互联网数字化浪潮大相径庭。”王兴利给出了一组直观的数据，”Google从出现到90%以上的使用率花了30年，而AI达到同样使用率仅用了两年。”2025年初，复星医药发布了自主研发的PharmAID决策智能体平台，构建起覆盖创新研发场景的全生命周期智能决策网络。

“AI不仅可以应用在靶点验证、靶点发现、药物筛选、药物设计等环节上，同时对临床试验推进也有帮助。”王兴利介绍道，”我们期待未来通过AI的工具可以大大降低整个药物开发的时间，并且显著提升成功率。”他进一步阐释：”创新药的成功率太低，我们需要让’运气’变得更可预测。随着数据的积累与算法的迭代，它最终将形成一套为复星医药量身定制的决策算法，这是企业未来的核心竞争优势。“

智慧的平衡力

“选错方向，跑得再快也无济于事。”王兴利一语道破创新药企业的核心挑战。在创新药”深水区”，企业必须在技术创新与生存压力之间找到平衡点。

“我们既要以‘me-too’类产品作为基础，确保财务回报；又要积极研发‘best-in-class’的产品，提升竞争力；更要激活‘源头创新’，成就未来。”王兴利解释道，”这三者不是对立，而是需要企业根据自身资源、风险承受力和科学理解程度进行的动态平衡。”

中国创新药行业正经历从”me-too”向”First-in-class”的转型。2024年，中国FIC（同类首创）药物数量达到120个，全球第二，仅次于美国。王兴利指出，”中国创新药企业从跟随者到领跑者的转变，是时代推动的必然结果。”

“但科学发现不等于商业成功。”王兴利强调，“做药人的目标，是让患者多活几年、活得更好。”他坦言，”中国目前所有创新药中，源头创新的靶点并不多，更多是在别人验证的靶点上做药。”中国工程院院士曹雪涛院士在今年6月公布了一组数据也验证了王兴利这一说法：“数据显示，全新靶点药品数量仅11个，远低于美国的43个和欧洲的24个；此外，靶点同质化问题突出，我国前20位热门靶点集中度高达41%，而美国仅为28%。”

王兴利告诉药时代，“源头创新需要基础研究，与跨国大药企相比中国药企在这方面仍存在一定差距，单靠企业自身的力量难以为继，为此我们推出’手拉手’模式，与高校研究所合作建立创新基金。”他补充道，“实际上，不少高校教授在靶点研究上的建树要超过药企，因为他们专精于一个分子研究多年。我们用他们的科学高度，加上我们的转化能力，形成产学研联动，这才是真正源头创新的最佳机制。“目前，复星医药已与国内多所顶尖高校建立合作，共同探索创新靶点。

在创新与商业价值的平衡上，王兴利提出”双轮驱动”理念：”评估一款药物的价值，需要同时评估其临床价值与商业价值。不能只追求科学突破而忽视市场应用，也不能只追求短期商业回报而忽视长期创新。”

深刻的全球化洞察力

中国创新药的未来，必然在全球市场。当行业将“License-out”（对外授权）视为成功的标志而欢欣鼓舞时，王兴利提出了一个更为深刻的见解：全球化的终极挑战，超越了科学与商业层面，直指文化的深度融合。

“在我看来，最大的挑战是文化问题，”王兴利一针见血地指出，“科学是无国界的，执行的方法论也是相通的，但医药有所不同，它的核心服务对象就是人。他进一步解释，每个国家都有其独特的医疗体系、患者认知、医生诊疗习惯和社会价值观，这些“软环境”恰恰是产品能否成功落地的决定性因素。

在复星医药的全球化布局中，王兴利强调”本土化”而非”本地化”。他援引了跨国药企的成功范式：“你会发现，所有成功的跨国药企，无一例外都奉行‘Local for Local’（本土为本）的战略。它们的管理、决策乃至文化，都深度融入当地市场。”王兴利认为，真正的全球化，是建立起一种“普世价值”，让来自不同国家的员工和合作伙伴，都能在企业中找到归属感，而非感觉是在为一个遥远的“异国”总部工作。

所以，复星医药的全球化之路并不仅仅是商业布局，更是文化层面的顶层设计。目前，复星医药的制药与医疗器械业务已覆盖美国、欧洲、非洲、印度及东南亚等市场，拥有超1000人的海外商业化团队。在美国，复星医药的仿制药自营团队日趋成熟，与各大分销商及集团采购组织（GPO）均建立合作关系，推进制剂产品销售。与此同时，复星医药在美国已自建临床运营团队及商业化团队。2025年上半年，复星医药海外收入54.78亿元，占营收比重28.07%，实现了从”BD“到”自主商业化”的转变。